母子公司管控模式下的集团总部权力

  母子公司管控模式下的集团总部权力
  
  作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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  在母子公司管理中，不管母子公司构成关系（资本型或混合型）存在何种形式，出资者（母公司为主要出资者）为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要采取集权式管理，子公司仅负责投资项目的实施，而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。
  现在我们可以清楚的知道，出于资本收益最大化、投资风险最小化目的的考虑，集团总部一般集中的权利会包括如下六个方面：
  ①、 战略管理权力的配置
  集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，在具体战略管理中，集团总部同子公司职能分工基本如下表。
  　 目前，国内外企业集团一般采用“战略制定———战略执行———战略评价”模型。但是，从现实看，中国的大多数企业集团还应该将“战略准备”纳入到模型当中，具体包括战略思想的准备、高层管理团队准备和基础管理准备。否则，战略制定仅仅是流于形式，而不可能在现实中实施，更无从谈起在实施进度发生偏差时进行及时评估和采取补救措施。实际上，真正做到战略的实施监控，不仅需要一支高素质的专业战略管理团队，还必须有扎实的基础管理做支撑，具体包括管理流程、基础业务流程、职位分析、关键考核指标体系以及激励措施等。
  　 已经有100多年历史的可口可乐公司，并没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明，在80年代以来，可口可乐所在的软饮料行业面对的情况是，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3％和8％的增长，面对这个状况，可口可乐重新设计了企业战略，实行价值链管理，重新选择客户群。
  在1980年以前，可口可乐的主要客户是消费者和零售商，而随着“成熟市场”的形成，可口可乐发现自己在零售领域的利润开始下降，它决定将装瓶商作为新的主要客户。于是公司将收购装瓶商作为一个集中统一的可口可乐系统模式，通过购买装瓶商的控股权，向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液，并为许多交易提供中介和融资支持，帮助他们实现现代化管理和营销，以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略。而对于不属于可口可乐旗下的装瓶商则由于没有可口可乐在资金和管理上的支持，处于不利地位。
  可口可乐的模式实现了规模经济、资源的高效利用，并为可口可乐成功的找到了新的利润增长点。
  ②、 .投资管理权力的配置
  投资管理要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批。
  

各集团对子公司投资决策权限的管理规定各不相同。有的要求所有投资都要经过总部同意，即使是控股子公司，其董事会决策前，总部派出的董事要事先汇报征求意见，然后在董事会上按照总部的意见投票也有的集团给予子公司一定额度的投资决策权，前提是项目必须符合集团的战略和规划要求，年度固定资产投资计划已经审批，......More↓↓↓