“发展才是硬道理。关键问题是如何科学地
多元化发展，而不是因噎废食地一味排斥。”
和君营销
咨询公司董事长 程绍珊
多元化，扩张毒药？
多元化发展的话题，现在大部分企业都避而不谈，好像成了一件只能干、不好说的事，造成这种现象的很大一部分原因是：近年来学术界和
媒体都将许多企业的危机和失败归结为多元化。于是“多元化”成了企业发展
战略的“毒药”，以至于连
银行听到企业多元化了都要调低其信用等级，甚至不给贷款了。
难道多元化真是企业瘟疫吗？在中国
经济持续高速发展的背景下，面对各行业蓬勃发展的势头和旺盛的市场需求，中国
企业家确实难抵多元化的诱惑。尽管前面有许多先烈，但还是纷纷下水一搏，也许这也是企业家精神的一种表现！在高速发展的市场中，企业如不能保持更快的发展速度，某种意义上讲就是失败。而多元化战略不失为是一种很好的选择，能使企业实现超常规的跨越式增长。那些“多元化发展就是企业找死，或只有大企业才有资格多元化”的论调，在向好的经济发展大势下有些偏颇，这也是企业家与学术界的分歧所在!毕竟发展才是硬道理，关键问题是如何科学地多元化发展，而不是因噎废食地一味排斥。
不同基因的多元化
怎样的多元化才能成功呢？究其本质，我们发现企业多元化时，大都是具有某种优势或特长的，一般有以下几种
模式：
1.基于机会的多元化。这是投机性的模式，也是许多企业多元化的经验和依据。面对经济高速增长的宏观环境、旺盛的需求和相对幼稚的
竞争对手，确实存在许多发财的机会。企业家凭借其敏锐的市场洞察和过人胆识，抓住机会，迅速进入一些产业，的确获得了巨大
财富和发展空间。但机会总是难以把握，而且稍纵即逝，即使是扑捉高手，也频频失手。在充分竞争甚至过度竞争的时代，多元化需要投入的门槛又愈来愈高，所以这种形式的多元化越来越危险！许多进入
房地产的企业，就是这种类型的多元化。
2.基于资本的多元化。这是实力型的模式。在资本稀缺的时代，企业有足够的资本实力进入资金密集型和规模效益明显的产业，进行占位和整合。这确实是成功的多元化，如华润
啤酒就是一个很好的
案例。但现实中，有些企业由于上市或其它原因，突然有了余钱，总想再“整”点什么而贸然进入一些不是资本有话语权的产业，结果自然是失败！
3.基于资源的多元化。这是垄断型模式。企业掌握了某些产业的某些重要资源后，再多元化进入这些产业，显然是如鱼得水。如：某些旅行公司进入
航空和酒店产业，就是因为有
客户资源，往往其资源的掌控程度决定其多元化的成败。除了某些自然性和政策性的资源垄断外，企业要掌控某个产业的核心资源，已越来越靠实力或能力了。
4.基于能力的多元化。这是理想型模式，就是依靠企业的核心能力向其它产业进军。这种能力在进入的产业中也是起关键作用的，这样的多元化必然成功率大增，而且风险最小，代表企业多元化战略的转型方向。这里的核心能力既包括企业的技术
创新能力，也包括
经营管理能力，典型的案例就是
本田和GE的多元化模式。
随着国内市场的发展和竞争的充分，简单基于机会和资本的多元化模式越来越难了，正逐步向基于资源的，尤其是基于能力的多元化模式转变。尽管在一个成功的多元化案例中，机会、资本和资源也不可缺少，但核心能力无疑是最重要的！否则，不管企业多元化的方向是纵向、横向还是同心的，也不管企业是大还是小，都难以成功。
中域并不神奇
中域集团横跨......More↓↓↓
