为利润而管理，而不是为市场份额

　　编者按：赫尔曼·西蒙，欧洲最负盛名的管理大师之一，“隐形冠军”理论的提倡者；邓地《隐形冠军》中文版译者，将“隐形冠军”概念引入中国，并对中国隐形冠军企业进行系统了研究，最近推出这方面的专著《专注》。下边是他们关于“隐形冠军企业”品牌、多元化、成长，以及中德企业异同的对话，希望对大家有所助益。

　　赫尔曼·西蒙 邓地

　　关于品牌

　　邓：在中国，商业书籍的读者最感兴趣的话题恐怕是品牌和营销。而隐形冠军的"隐形"二字常让人产生如下联想：这样的公司恐怕不擅长做品牌，或对做品牌不感兴趣。所以好奇的人们抛给我的第一个问题常常是“‘隐形冠军’是不是一群做OEM的企业？”您10年前创造这个名词时恐怕没想到在遥远的中国会引起如此广泛的误解吧。

　　西：我相信你把自己这本书起名为《专注》应有助于消除此种误会。隐形冠军公司强大的原因跟"隐形"或者"不隐形"无关，真正的关键是专注，是聚焦。企业和人一样，要想成为世界级的高手，唯有专注一途。说到品牌，很多隐形冠军公司其实都有非常卓越的品牌声誉。我当年之所以用“隐形”二字只是因为它们当中很多企业对大众来说比较陌生(但是在各自的目标客户当中它们理所当然大名鼎鼎)，这意味着他们用不着花大把的钞票扔在广告上。它们的产品质量、性能、服务以及贴近客户的程度都是它们传播品牌的高效手段。

　　价值观

　　邓：您在给《专注》所作的序当中严厉地抨击了一些中国企业家对企业规模的盲目追求。但是如果您生活在我们所处的经济社会，您就会发现这种冲动是很容易理解的。我们看到的一个普遍事实是，一家销售额100亿的企业老总比一家销售额10亿的企业老总无论在政府面前还是公众面前都更受尊重--不论你从事的什么行业，专注还是多元化。难道在德国不是这样吗？

　　西：如果你认为做企业的最终目的是为了规模、名气或者面子的话，我无话可说，这是价值观的差异。但如果目的是赚钱，至少在德国，我可以举一大堆例子告诉你：很多年销售额10个亿的公司比年销售额100个亿的公司赚的钱多。这正是我们最近出的一本新书———《为利润而管理，而不是为市场份额》想要表达的一个重要信息。“市场份额”只代表产量、规模。但难道规模或者市场份额是一个企业的终极目标吗？不对！终极目标是利润。利润才是生存的本钱。如果你赚了足够的钱你可以继续活下去，但你永远不可能仅靠市场份额或者规模活下去。

　　关于多元化

　　邓：专注的反面就是多元化。中国公司多元化不成功的例子不胜枚举。早两天我看到有报纸报道，我们在《专注》当中提及的一家冠军公司--亚洲最大的铝轮生产企业万丰奥特在上海投资的汽车整车生产企业已全线停产退市。但问题是，虽然覆辙在前，仍然有大量的企业愿意前赴后继。因为市场发育的不成熟和竞争的不完全，在中国市场上多元化投资的机会仍然可能是有利可图的。您认为这种情形是每一个发展中的经济体必经的阶段吗？那些德国隐形冠军公司在德国工业化的初期是否也经历过类似的情形呢？

　　西：有一个事是千真万确的：最多元化的公司往往都来自于那些新兴的、发展中的国家和地区。原因在于：在这样的市场中，有大量反应敏捷的创业者们在捕捉机会。德国工业化的早期也有过一些类似的例子。但是这段时间很短。绝大多数的企业很快就开始收缩阵线，变得比较聚焦。那些财大气粗的汽车、化学和重工业企业都是如此。我想这也部分地解释了它们为什么能够成功活到今天。

　　关于成长邓：从我们第一次接触中国隐形冠军公司到现在已有3年多的时间了。据统计，中国民营企业的平均寿命也就这么长。所以最近有一家公司的老总半开玩笑地问我："你搜集的这些隐形冠军已经死了多少，有多少还活着？"我很荣幸地告诉他，我所知道的全部都还活着，而且还活得不错。而您考察冠军公司的时间要长得多，您视野中的隐形冠军生老病死的情况又是如何呢？

　　西：我关于隐形冠军这个概念最初的一闪念源自1986年在杜塞尔多夫的一次邂逅。到现在已经整整20年过去了。客观地说，它们不是神话企业，确实也有个别的公司凋落了。但总体而言，我对这些公司的景仰之情唯有与时俱增。如果要说这些公司本身有什么改变的话，那就是全球化的速度与力度。10年前，我都不敢相信其中的一些公司今天会有如此的成功，变得如此的庞大。我给你两个例子吧：SAP，全球标准商业软件市场的领导者，在10年前不过是个销售额5亿美元的年轻企业。而如今，它们的规模已经接近100亿美元。弗森尤斯医护用品公司(FreseniusMedicalCare)，全球最大的肾透析设备供应商，10年前也不过是个销售额8亿美金的中型公司，如今他们的年收入已经超过100亿。这足以证明，沿着隐形冠军的道路走下去，终有一天你也可以成为真正的全球市场领袖和世界级企业。