TCL的供应链速度攻略

    作为TCL电器销售公司济南分公司的财务经理，张存强每天的工作是把计划人员通过电话和传真发过来的要货单进行审核，考察客户信用额度和资金，按总部的定价表对产品价格进行监督，处理完后再将生成的报表根据管理需要传到总部、配送中心、计划部门等部门，方便他们进行调配或监控。
   
    但从去年12月开始，他的工作又多了一项内容，多出来的工作缘于TCL在济南分公司试用的一套新信息系统。每天下班后，他都得花大约半小时登陆上网，用浏览器打开一个叫做“TCL综合业务信息平台”的系统，将白天的业务流程再在这个平台上复习一遍，并把已生成的报表与信息平台上自动生成的报表核对。
   
    新增的工作让张存强越做越轻松，在重复操作和核对过程中他发现，自动生成的报表准确率高多了，而且据他了解，计划人员的工作量也小多了。订单上来后，计划人员只需向系统录入一次，所有的信息就能同时反映到财务、物流、库存等各个系统中，实现供应链整个环节的透明化。以前需要一分半钟处理的一项业务，现在二三十秒就可以完成了。速度创造效益，尽管目前尚无量化的数据来说明问题，但张存强对新系统的应用前景充满信心。
   
    速度为王
   
    在TCL有一种说法：“要么是快的公司，要么是死的公司”。用提升产业调整速度、市场反应速度、物流速度、生产速度、信息传播速度等和对手竞争，这是TCL的经营特色。
   
    要始终保持速度领先并不容易，TCL的典型做法之一是通过信息化提高分销渠道的速度，抢占市场先机，TCL每一次管理变革都伴随着信息系统的变化。
   
    据TCL信息部部长张树鸿介绍，在张存强用“TCL综合业务信息平台”之前，TCL用的是自己研发的一个进销存系统，。该系统使TCL总部获取终端市场信息的时间由原来的1个月加快至1天。运行几年下来，TCL电器在渠道中的库存保有量、销售资金占用一直在下降。张树鸿说，这些经济指标的体现，信息系统功不可没，TCL的核心竞争力也在于此。
   
    在前两年那场“彩电论斤卖”的价格大战中，家电行业普遍亏损，TCL虽然也很困难，但仍挣了3亿多。
   
    TCL电器销售公司总裁赵忠尧在接受新华社记者采访时说：“数量上多卖一点，资金周转加快一点，同时再节约几个点，一里一外算下账来，就有盈利了。” 据张树鸿介绍，运行这个系统后，TCL的资金周转率提高了四到五倍。
   
    尽管如此，志存高远的TCL并不满足， 4年前，TCL集团就提出创建世界级企业的奋斗目标。经过几年的探索和实践，2002年 7月, TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李东生在北京正式公布了其未来10年的国际化战略，目标是创建具国际竞争力的世界级企业,2010年前销售收入突破1500亿元，以中国为背靠拥有全球性分销渠道。
   
    以往强大的分销网络在如此高远的目标前显得有点力不从心，因为它原有的信息系统只能对前端市场进行信息采集、查询和分析，做事后支持。它可能导致这样一些问题：一方面，它无法对实时的业......