耐克公司"血汗工厂"风波凸显声誉管理价值

　　耐克公司的管理层没有想到他们在东南亚地区的“血汗工厂”风波会给他们带来如此大的麻烦。这让全球最大的运动用品生产商有着耳熟能详的品牌，却因为远在东方的声誉问题影响了在美国的销售，事件发生两三个月后，方方面面的压力扑面而来，耐克公司的管理层甚为惊讶。

　　近日，耐克公司的“血汗工厂”事件再一次被人提起，地点是在捷培森中国主办的一次关于“衡量和管理企业声誉”的培训课上。来自诺基亚、阿里巴巴，以及一些公关公司的中层聚集一堂，倾听JimR.Macnamara先生讲述如何辨别和保护企业声誉这一最具价值的资产。CARMA首席执行官Jim是国际知名的规划和评估公共关系及企业传播测评方面的权威，在媒体和公关关系领域拥有超过25年的工作经验。

　　在刚刚传出“血汗工厂”事件时,耐克公司的管理层不以为然，认为他们在东方国家的工厂强迫工人加班，并且不让工人在工作时间喝水等的事实，不会对这家全球知名公司的声誉产生多少影响，更不会影响到他们的销量，因为他们觉得，对于重视工作机会胜过工作环境的亚洲消费者来说，这样的事情不会令他们产生巨大的反应；而远在美国的消费者，关心的也只是能否买到便宜的鞋子，而亚洲低廉的劳动力无疑可以降低成本。

　　然而事实却远远超过了他们的想象，耐克的员工开始担心在给一个非常不道德的公司打工，美国的消费者也开始上街游行，声称他们不只愿买便宜的鞋子，也会买贵的鞋子，甚至美国的非政府组织、工会也纷纷赶来“凑热闹”，借机要求耐克关闭在亚洲的工厂，因为很多美国人因此丢了工作。

　　于是在两三个月后，耐克的管理层像是猛然惊醒过来，开始派高层来亚洲沟通。

　　JimR.Macnamara先生提到了耐克“血汗工厂”的例子，是为了强调企业声誉的重要性，即使是对一个国际知名品牌来说。在他看来，企业的声誉和品牌还是有明显区别的，而他对如何管理和维护企业的声誉也有一套自己独到的见解。

　　声誉和品牌有别

　　“企业声誉是他人头脑中形成的想法，这种想法来自他们自己听到、看到、读到后作出的推论，然后再把这种想法进行谈论和传播。”Jim用声誉的定义开始了他对自己理论的解释。

　　因此，声誉多是基于行动：即你的公司或组织做了什么；而对创立品牌很是奏效的广告和宣传是不可以建立声誉的，声誉像获得尊重一样需要赢得，而品牌则是一种可以制造的资产，一个公司可以有多重的品牌，而声誉只能有一个。是声誉，而不是品牌，决定了现有雇员是否希望留任，潜在雇员是否希望加入，政府是否支持，投资者是否可以被吸引并留住，媒体是否关注，以及顾客是否对企业保持忠诚。“企业销售品牌和赚钱，可以通过品牌，而决定企业生死大权的，却是声誉。”颠覆“三重底线”“五重底线”

　　Jim指出，长时间以来，企业往往只注重了一层“底线”，就是企业的财务状况；其后，有人提出了财务状况、环境表现以及社区表现的“三重底线”理论，甚至是财务、顾客、雇员、环境及社区的“五重底线”理论来衡量企业的声誉，而这些在他看来，都是比较硬性的分析。以前，理论的问题在于他们测量的是一个固定的基准或指标。

　　“消费者的直接经验，工作伙伴的口碑，传闻，网络，聊天室，媒体(报纸，广播，电视，户外广告，直复营销，小册子)，间接经验，地域，宗教文化影响都可能使人们形成观点进而形成企业的声誉，”Jim说，因此，声誉不仅仅包括“三重”或者“五重”，甚至可以包括：政府和组织是否信任你的管理；股东是否信任你的管理；分析师是否信任你的公司......More↓↓↓