衍生型业务：新东方在线:新东方收放法

看点：创新是一种精神，但管理创新企业仅仅靠“精神”还不够。新东方教育科技集团董事长俞敏洪当初设想新东方教育在线是第一年亏，第二年平，第三年盈，可新东方教育在线在第一年就开始盈利。从中我们也许能得到一些启发：如何从母公司的角度走出“新”的第一步？如何让一个“新公司、甚至多个新公司”在集团之下共同成长？

　直到2000年，今天的新东方集团仍只有“北京新东方学校”一个校区，但是全国学生还是不断地往北京涌。为了让更多北京以外地区的学生感受到新东方的教学、并快速占领本就争得火热的英语培训市场，新东方选择了建立外地分校和开展网络远程教育这样两条路。“当然，做网站比建立一个学校要相对容易。”新东方教育科技集团董事长俞敏洪在接受采访时说道：“2000年又恰巧赶上世界IT最热门的年代，谁都想利用网络有所作为。而联想集团也正在寻找在线教育合作伙伴，于是，联想出资5000万元，新东方‘技术入股’占50%，成立了新东方教育在线。”

　如何从“新”开始？

　面对互联网这个全新的业务领域，以教育见长的新东方顿时也成了新手。这时，母公司要做的第一步是什么？

　 “当然是找到合适的CEO。”俞敏洪说，“当时选择在线的CEO有这样几个标准：理解新东方，有一定的威望，可以充分调动资源而不必总来麻烦我；同时要懂互联网；懂管理。”

　当时，钱永强从耶鲁读完MBA回来，之前他在新东方6年的教书管理生涯和工科出身的背景，很快就被俞敏洪相中。五年后俞敏洪再度评价钱永强时，依然觉得他是个创业型企业的理想管理者——否则，不会让钱永强现在再度“创业”，去管理手机互联网技术方面的新公司。

　 “除了CEO，集团公司还需要亲自把关的就是财务总监，一旦这两个角色到位，剩下的事情就需要他们自己做了。”俞敏洪说。对于新东方在线来说，集团是给了相当大的自由空间：由CEO来组织管理团队，管理层除了钱永强来自新东方集团，其余更多的是来自于互联网行业，包括现任CEO孙畅也是来自于互联网行业。

　创立初期，新东方在线比较好地完成了法人治理结构，集团作为在线的股东，它行使的是作为股东的权利和义务，集团是通过董事会来对在线进行管理。无论从战略还是每年工作目标来讲，都是董事会讨论决定的。但是，公司日常运营是由公司的管理团队来独立完成的。 新东方在线成立5年，俞敏洪去开会的次数不超过10次。“你要放一个人上去就要放心，如果放一个不放心的人上去还不如不放。”俞敏洪说。对于接任钱永强位置的孙畅，俞敏洪也很重视。因为互联网行业与教育行业不同，孙畅有着丰富的互联网工作管理经验，加上学过教育专业，又在做钱永强的副手。俞敏洪在亲自和孙畅共同工作10天后，让孙畅成为了新东方在线CEO的接班人。　

　如何支持新公司？

　当时，集团对新东方在线的政策倾斜已经快到了极致，甚至有着“宁可牺牲面授课堂，也要保证在线的客户”的说法。集团要求所有学校刊登的课程广告、学习手册上都必须带上在线的宣传。当然，俞敏洪这样的“全力支持”也源于集团的“私心”：学校做得再好也不能上市，但是互联网可以。

　因此，新东方在线的“插足”不但没有动用自己的成本，而且还有可能与面授课程抢生源，由此将引发的矛盾是可以想像的。

　 “一些部门的不满是预料之内的事情。但是我们使用行政命令去全力支持新产业的发展。在新东方，这个方法还是有效的。”俞敏洪这样说道。不过，行政命令只能短时间内“逼迫”学校接受集团这样的安排，但毕竟不是长久之计。

　 “在线很快对网上的课程进行了调整，而不仅仅是面授课堂的电子版。现在你到网络上学习，能感受到的是与线下完全不一样的感受。同时，我们也要求在线积极扩展内容领域，除了英语，会计、律师等很多方面的内容也出现了。这样会缓解内部矛盾，同时促进在线的有机生长，使它们平衡。”俞敏洪说。

　他认为后来的联想撤资事件给众多“新东方们”的启示......More↓↓↓