在中国
连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，家乐福（中国）以162.4亿元的
销售额名列第五，而
沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位。尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但在中国市场上的扩张和盈利能力上却取得了领先地位，两大零售巨头在中国的扩张速度、盈利点、
供应商管理、满足
消费者需求等方面的
差异化，让我们看到了两种不同性格的巨头在中国的博弈。
扩张速度：保守VS激进
家乐福于1995年进入中国，沃尔玛则在1996年在深圳开设了第一家店，然而家乐福开店的速度仍比沃尔玛快，门店的覆盖面也比沃尔玛大。两个企业选择的扩张路线有着较大差异，沃尔玛进入中国市场，选择深圳作为自己的落脚点，然后逐步向全国伸展，因此，在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中，而家乐福将总部进驻上海，并以上海为中心，迅速向全国辐射。
在扩张速度的背后，表现的是家乐福的雷厉风行和沃尔玛的深思熟虑，在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了自营＋合资等方式，避开了不少的政策障碍，使得分店可以迅速建立；而沃尔玛则是非常严格地遵守中国政策，完全以自营为主，并且，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。
从扩张的速度来看，家乐福采取的是新市场的迅速进入策略，即先尽可能地占领较多的市场，然后边运营边调整策略，沃尔玛则是要尽可能地成熟，步步为营，稳扎稳打，应该说，在中国消费市场急遽变化的形势下，家乐福风风火火的扩张的确为自己争取了不少领先的机会，而沃尔玛的稳扎稳打也可谓沉得住气。
盈利点：3:1≠3>1
一般来说，连锁超市的盈利有四个方面：一是进销差价；二是优化供应链、降低成本；三是整合内部管理、优化人力资源，节约管理成本；四是向供货商收取进场费、年节赞助以及各种销售返佣折扣等。家乐福和沃尔玛在盈利点上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前三条，家乐福则是依靠最后一条。
家乐福采取的是“终端为王”的态度来尽可能地获取收益，企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，据核算，家乐福向供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。当然，家乐福向企业收取各种赞助费和折扣等做法引来了很多供应商的不满，但是因为家乐福的销售量等原因，大家似乎还是接受了，竟然成为了国内连锁超市纷纷仿效的行规。在这一点上，沃尔玛则采取不同的态度，在2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，立即赢得中国供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是3：1的盈利点，但是沃尔玛的总的利润额却没有家乐福高。
供应商管理：强势营销VS关系营销
家乐福围绕各种可以向供应商收的费用，还在进货上采取了不少政策，比如与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存，进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，做一个世界性的品牌，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的各种苛刻条件。不过，家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记给经销商实惠，在压下货品供应价格的同时提高一次采购的量，于是很多供货商为了突破规模效应，也愿意和家乐福合作。家乐福这种强打强卖，同时递上橄榄枝的方式也的确赢得了很多供应商的配合。
与家乐福非常强势的作风相比，沃尔玛则采取较为和蔼......More↓↓↓
