李锦记:家族公司的"无形领导" 受益《道德经》

    “许多家族公司关注公司要延续，我们关注怎么让家族得以延续？”李惠森说，李是广东李锦记健康产品集团主席兼行政总裁，“我待在办公室的时间，每个月平均只有1－2天，这归功于‘无形领导’的原则。”李说他在1997年无意接触到《道德经》以后，就试图创建“无形领导”模式，如今他为之命名为“自动波”，并且将这种领导思想渗入到李锦记公司。 

    家族“宪法”

    《21世纪》：117年历史中，李家一直保持100％控股。作为第四代继承人，你如何看待家族所有者与职业经理人之间的关系？

    李惠森：在我看来，家族公司有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是：家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理者的角色。我们的家族在努力区分这四个角色。在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续。我们目前有一个家族委员会，它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金，委员会的核心成员有七人：我的父母以及我们五个兄弟姐妹，家族委员会每三个月开一次会，每次会议持续四天。在家族委员会上，我们不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训。

    《21世纪》：你所谓的“家族宪法”是什么概念？

    李惠森：这是家族成员必须遵循的行为准则，借用“宪法”这个概念做比喻。比如，我们提出一条“宪法”是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3－5年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。如果一个家族公司的第五代成员从国外留学回来，就立刻擢升为家族公司的总经理，那么影响就很坏。每次确定新的准则后，第四代家族成员都要在该规定上签名，我们还要将这些信息传达给第五代。

    《21世纪》：如何协调董事会的外来人员？

    李惠森：我们家族委员会的核心成员，并没有完全进入董事会，比如我母亲与姐姐就不在董事会。目前，已经有两位非执行董事不是家族成员，其中一位是国际会计师事务所的退休高级合伙人，还有一位是香港贸易发展局的退休局长，他们也是公司内核委员会的成员。我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面却要请市场上最棒的精英。

    自动波

    《21世纪》：117年的发展史沉淀了什么样的公司文化？围绕这个文化，你们是否创建了一些管理体系？

    李惠森：“思利及人”是我们文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。1997年，我参加李锦记集团一次高层管理培训课程，其中一门课是阐释“道德经”。《道德经》有四种领袖风格：一种是被人憎恨型、一种是令人恐惧型、一种是自然型，最后一种是无形领袖。当时，我就觉得最后一种领导风格是我向往的，而“自动波领导”就是源于这个思想。

    《21世纪》：能否具体描述“自动波领导”模式？

    李惠森：可以用“4、5、6”这三个连续数来解释“自动波领导”模式，就是四种心法、五大原因和六类含义。为什么要推这个模式？首要原因是“爽”，也就是让公司员工觉得愉快、心情舒畅，我们会定时查看员工“爽”的指数，我们认为一个员工如果“爽”的指数太低，他就会离开公司；其次是持续经营，我希望这套模式能避免持续经营的中断；再次是要产生雪球效应，可以吸引资金、人才；第四是要发挥每个员工的潜能；第五是人才，我们一直认为是人才选择公司，而不是相反。六类含义中第一是教练的心态和技巧；第二是选对人；第三就是充分授权，权责要平衡；第四是高信氛围；第五则是高效团队（高效益而不是高效率）；第六是共同目标。最后，四种心......More↓↓↓