苏宁：重大决策只有国际化多元化两个问题

　　1990年，苏宁在南京一角悄然成立之时，谁也没有想到这家不起眼的小店，14年后居然会成为中国电器连锁的巨头。苏宁的崛起，看似与南巡讲话没什么关系，殊不知正是这一股春风挽救了几乎被扼杀在摇篮里的苏宁。 
 
　　空调大战因祸得福

　　说到苏宁，很多人马上会想起1993年南京那一场有名的“空调大战”。当年，整个家电市场包括空调本身，还是处于供不应求的状况，按理来说，是绝对不可能发生价格竞争的，但这一场反常的大战还是轰轰烈烈地打起来了：南京八大国有商场，联合对苏宁进行降价“封杀”，并扬言哪一个供应商供货给苏宁，就拒绝出售其货物。

　　当时店面面积只有200平方米的苏宁相对八大国有商场来说只不过是个“小不点”，随便哪一家商场的电器销售部面积都是它的十倍以上，何以八大商场会把其看作“眼中钉”，非除之而后快呢？苏宁电器连锁集团总裁孙为民表示，这个事件的本身并非普通的同行竞争，而是计划经济与市场经济两种观念强烈冲突的表现——“这些国有企业，觉得他们是一个系统里头的，只要一联合起来，就可以通过降价把苏宁封杀住了。这是一种典型的计划经济思想。”

　　当时人微力薄的苏宁，面对八大商场的攻击实在难以主动反击，八大商场降价，苏宁也只好降价。可以说，如果八大商场这个封杀行为提早两年，苏宁可能就完了。但是1993年，恰逢邓小平南巡讲话开始对社会产生效应之际，学术界、理论界与媒体对这一事件的反应都异乎寻常地大，甚至连政府的观念都开始发生了变化，觉得要鼓励竞争，引导市场发展。八大商场的行为，无疑引起了各界的非议。

　　因此1993年4月，整个媒体持续将近50天，对“空调大战”事件进行了多角度的报道。事件被媒体、舆论深度地放大，苏宁作为事件的主角，马上从一个区域性的小企业，变成一个在区域里头有着很高知名度和一定美誉度的企业。

　　再加上当时家电行业的利润比较高，50%到80%的利润率是比较合理的，30%就属于薄利多销。所以虽然有价格竞争，但还是有钱赚的。孙为民戏称：“如果他们降价降到低于成本，我们就买他的机器呀。进货都进不到那么便宜，我干嘛不买呀？放一段时间再贴个价格再卖就是啦。”

　　审时度势实现渐变

　　空调大战里，苏宁既是弱者，却又是最大的得益者。以往，很多进口产品都不会找苏宁这样的小店面销售，但1993年后，很多大的供应商都主动上门寻求合作。自此，苏宁走上了快速发展的道路：1994年开始加大批发，高峰期批发占整个销售的90%，达到二十几亿元。

　　然而市场不是一成不变的，从1996、1997开始，市面上的空调已经开始供大于求，整个市场的竞争格局都发生了一系列变化：从过去被动的价格竞争，变成普遍的价格竞争；批发让位于零售的发展，整个市场结构大大改变。

　　此时，苏宁不但发现这种批发与零售失衡的销售结构已经不适应市场的发展，开始在全国的几大地区建立以零售为核心的分公司。而且，企业的领导层还渐渐感觉到做单一的空调经营早晚会出现问题。空调产品的前台后台高度不均衡，淡旺季、地区的南北差异等，决定了这种单一空调的销售还不具备大面积推广复制的条件。

　　“要发展，最终还是要做综合性产品的，1996年的转型，在当时来讲只能作为企业一个过渡时期里的策略。”孙为民说。然而这个过渡期却持续了三四年，充分体现了苏宁一贯以来的稳健作风。

　　孙为民表示，实现转型要解决两个最核心的问题。第一个是上游资源的问题，很多品牌品类，以前碰都没碰过，现在一下子要对这么多品牌的产品都有一个认识、了解，双方建立信任合作关系需要一个过程，而且是个很大的课题。

　　第二个是综合电器的连锁模式在当时也不是非常清晰，更没有成功的模式。到国外去看一看，也只能是找一点感觉和印证，至于内在是怎么做的，不可能搞得很清楚，这就需要自己重新确定一些细节的流程、制度和标准。

　　苏宁用了两年多来摸索出自己认为比较成熟的模式。因此一直到1999年，在空调批发已经几乎没有利润的时候，他们才真正实现了向综合电器零售发展的转型。

　　成绩骄人的二次......More↓↓↓