新任销售老总如何上手（六

　　执行力不只是下属的问题。他们有效执行某项工作是需要基础与条件的，其中最重要的，就是你的管理。
　　这两年，执行力一直是热门话题，有关执行力的书也是大卖特卖。然而很多管理者忽视了一个基本的问题，那就是员工有效执行某项工作是需要基础与条件的——任务是否明确，目标是否明确，时间是否规定，方法是否清晰，信息渠道是否畅通，事前事中的沟通与交流是否充分，相关的人财物等资源是否匹配，分工是否恰当，是否进行了授权。
　　这些正是我们7KEY管理模式前几个步骤所讲述的相关内容。有了这些基础与条件，员工高效执行才有可能。
　　对于基层员工，高效执行的四个要素是：做正确的事、用正确的方法做事、用正确的态度做事、具备做事的能力。
　　“做正确的事”，我们通过制定部门经营罗盘、提炼部门关键事项已经明确了； “用正确的方法做事”，我们通过设定工作目标、制定工作标准已经明确了；但是，员工是否按照既定的标准、朝着既定的目标、秉持正确的态度做事，是否具备相应的工作能力，则依赖于执行控制体系的建立与有效的领导。
　　通常企业／部门要建立计划管理、报表管理、跟催管理、时间管理、会议管理等执行控制体系，我们称之为“对事”的管理。但控制体系并没有解决员工是否有能力、有意愿去做，这就需要运用领导力提升执行力，我们称之为“对人”的领导。本章主要就“对事的管理”做一些探讨，“对人的领导”将在下一篇文章中讨论。
　　在7KEY管理模式中，部门的执行控制体系包括三大部分：确定任务的性质与优先顺序；通过计划与报表管理进行事前和事中的监督与检查；报表管理体系。
　　每个管理者都会用到这些管理工具，但应用的效能相差极大，有的还会产生负面的价值。那么该如何正确运用呢?
　　
　　三类任务的控制原则
　　
　　通常，部门工作任务有三种性质：例行性工作、流程性工作、独立的项目型工作。任务的性质不同，执行方式就不同，控制的原则与方法也不尽相同。
　　
　　例行性工作
　　对于此类工作，管理者一是要和员工共同明晰任务的相关要素与要求，并相应授权；二是在执行时通过报表来监控任务的执行进度与效果。 确定任务要素一般要遵循5W2H原则：Why，为什么要做这项任务；What：任务的内容和要实现的目标；When：在什么时间段进行；Where：执行任务的地点；Who：哪些人员参加此任务，由谁负责；How to：用什么方法与标准进行；How much：需要多少成本和其他相关的资源。
　　管理者可以用任务进度表等报表系统来控制例行性任务。对成熟度高的员工，管理周期可以长一点，以月为单位进行审核即可，甚至还可以以季度为单位；对成熟度低的员工，管理周期就要缩短，以周为单位进行监督。
　　
　　流程性工作
　　对于部门内跨岗位的工作任务，或需要跨部门协作的工作任务，首先要做的是标准化。部门管理者要亲自参与重要、关键流程的制定工作，对于不那么重要的工作流程，可以授权相关人员自行制定标准，部门管理者从中选择关键的控制点进行必要的监督，以完善与优化相关流程。管理周期的确定可以参照日常管理的原则。
　　
　　项目型工作
　　部门的项目型工作有两个来源：一是上司分派下来的阶段性任务；一是部门内部有特定目标、有时限的非例行性工作，比如销售部设立项目组编写销售手册等。
　　目标实现后，项目型工作自然也就结束了。可以用7KEY管理模式来进行项目管理，因为一个项目的目标很明确，所以不需要制定经营罗盘，其他步骤依次执行即可。
　　
　　确定任务的有优先顺序
　　
　　虽然我们在7KEY管理模式的前面几个步骤中确定了部门关键任务，但是在实际执行时，往往恰恰相反，很多关键任务没有给予足够的重视，任务的优先顺序并不是按照重要程度来安排的，而是按照紧急程度。
　　在一系列待办事项中，哪些应该先着手处理，哪些可以拖后?通常我们会按照事情的紧急程度来做出决定：愈是紧迫的事，其重要性愈高；愈不紧迫的事，其重要性愈低。
　　可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏不紧迫。比如戒烟对身体健康非常重要，但是它不紧急，等到抽烟引发各种病症后，才会延伸出各种重要又紧急的事情，比如筹集钱看病、找人看顾小孩等。
　　因此，如果我们以任务是否紧急为判断标准，重要的任务就得不到及时的执行，而且经常使自己处于危机或紧急状态之下，会使得原本重要不紧急的事会转化为重要又紧急的事。
　　美国的史帝芬·柯维博士以“紧急与重要”两个维度，将事情划分成了四个象限：重要又急迫的事、重要但不紧急的事、紧急但不重要的事、不紧急也不重要的事。我们可以以这四个象限来确定工作任务的优先顺序，并制定相应的执行原则。
　　一项工作是否重要，在7KEY管理模式中有两个划分标准：是否属于部门关键任务；是否有助于完成某种重要的目标。请注意，急迫......