如何提升综合性销售领导力

　　管理销售步骤，领导销售人员
　　这是一个司空见惯的现象：一名顶尖销售人员被提升为营销经理。然而，企业很快发现，所有帮助这位销售人员脱颖而出的技巧和见识，非但没有促进他在新岗位获得成功，反而成为障碍。优秀销售人员为何不能成功转化为营销经理?
　　卓越的销售人员不能成功地转换为卓越的营销经理多源于这两个角色的重要环境差异。如下表所示，促进销售人员施展才能的环境与营销经理的迥然不同。
　　由于这些差异，许多营销经理不由自主地后退到旧的销售行为上，成为“英雄式经理”，客户关系中稍有异常，就马上直接插手。这样的营销经理不但不能为企业提供独特能价值，反而会打击销售人员的自信心，影响他们在客户面前的信誉，削弱他们的工作满足度以及对企业的亲近感。
　　
　　不得力营销经理的代价
　　
　　不得力营销经理的代价远大于雇用和培训那位经理的费用。给企业造成的损失内容包括：
　　交接顾客所造成的损失：介绍一个新的销售人员来接管新任经理的客户过程中，几乎所有的案例都会出现经受客户关系的停滞或销售额损失的情形。
　　销售人员流失：如果一个出色的销售人员感觉新任经理不能帮助自己拓展业务，他们会很快谋求调动到其他部门，或干脆跳槽另谋出路。
　　销售人员效率下降：如果营销经理采取英雄式管理方式，或提供有限的指导，余下的销售人员会丧失积极性，一些人员甚至会停止销售，让经理代替他们去谋求交易。
　　丧失市场信誉：当销售人员纷纷离去，客户不得不和走马灯似的临时代理打交道的话，他们会对这家供应商的信任大打折扣。
　　招聘新人难上加难：一旦管理不得力营销经理的名声传出去之后，招聘新人来取代离职销售人员会更加困难和昂贵。
　　
　　营销管理的两个侧面
　　
　　尽管困难重重，但还是有许多销售人员成功地转变成营销经理。在和营销经理合作的经验中，我们发现了一个主要原因：销售人员的主要目的是单一的，而营销经理的目的却是双重的。他们必须从管理销售步骤和领导销售人员这两个侧面完成从销售人员到营销经理的转折。
　　成功的营销经理应从容地执行这两项职责：首先，他们充分认识到营销经理应支持帮助销售人员执行整套销售步骤。这些营销经理及时把握销售机会所处的阶段，并在整个销售步骤中提供必要的支持和引导，而不是英雄式地直接插手；其次，得力的营销经理深知销售人员的每一天充满了大起大落，赢得一桩大生意或大客户，他们会觉得登上了世界顶峰，失去一个客户或销售机会，他们会感觉世界末日已经来临。营销经理需要有效引导这样情绪上的起伏，为销售人员提供着重点和方向，创造充满生机的销售队伍。
　　
　　管理销售步骤：管理比率
　　
　　营销经理的主要职责之一就是管理销售步骤。这通常是使销售人员向营销经理的过渡困难重重的主要原因之一。销售人员执行销售步骤，营销经理管理销售步骤。换言之，销售人员的职责是将客户或销售机会从初期评估推向最终成交。营销经理的职责是在销售步骤的每一步辅导销售人员，分析销售步骤执行中的不足之处，并进行改善。
　　遗憾的是，许多企业将这两种职责相混同，营销经理的薪酬主要基于下属销售人员的销售额上面。虽然这一做法鼓励一些妥当的管理行为，但同时也有许多消极效果。这种薪酬方案促使营销经理不是去管理，而是去执行销售步骤，成为英雄式经理或“超级成交员”，取代销售人员和重要客户的关系，或削弱下属销售人员的动力和信誉。其后果是高潜力销售人员的积极性遭到打击，公司也越来越难发掘并清除低效率的销售人员。
　　重点转移到管理销售步骤，而不是直接执行销售步骤上，营销经理会对企业更有效地作出独特的贡献，培育成功的销售队伍。实现这一目标的最有效方法之一是将客户转换比率作为评价营销经理成功的标准。注重管理比率可促使营销经理们采取有效的管理行为，并鼓励他们积极开发销售队伍的销售技巧。
　　大部分企业遵循这样的销售步骤：鉴定客户，找出和主要决策人物的接触点，发掘商机，赢得生意，拓展客户中的商业机会。销售人员需要执行销售步骤，营销经理需要把握销售队伍在将客户从销售步骤的出发点推向高潮的有效性和效率，我们称之为转换比率管理。
　　在销售额下降时，许多销售人员还有大部分营销经理们部采取同样的反应，即对销售预测管道的前端进行填鸭子式补救。也就是说，如果没能赢得足够的生意，你必须去争取更多的销售线索，以获得更多的潜在客户，更多的面谈机会，等等。但是前端填鸭子并不一定是最明智的工作方法，而不是增加销售额的唯一或最有效的办法。除此之外还有更好的途径：追踪整个销售步骤的转换比率，确立提高比率的有效......