娃哈哈营销渠道分析

　　[摘要] 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。
　　[关键词] 经营战略联销体发展
　　
　　一、“联销体”概述
　　
　　娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。
　　1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
　　2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
　　3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
　　4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
　　
　　二、“联销体”导入分析
　　
　　1.资金问题。“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取“联销体”模式。当然，这也与当时整个中国商品市场商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。然而，“联销体”的导入也极大地充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。让一个民营企业可以以一个较为强有力的财势姿态去面对可口可乐、百事等国外巨头。
　　2.品牌问题。娃哈哈建立之初只是一个默默无闻的民营企业，即使到了今日其品牌魅力与可口可乐、百事甚至统一、乐百氏等仍有着一定的差距。而“联销体”的导入弥补了这一缺憾，不管人们的品牌观念如何，真正出现在......