安踏：打破追随的天花板

　　拒绝为国际品牌“打工”
　　
　　在安踏成立之初，正值晋江3000多家制鞋企业争相为国外品牌做加工的时候．而安踏却独自启动了开发国内市场的步伐。安踏的企业决策者的认识朴素而简单：国内的市场潜力巨大，尽管走加工这条道路能够在短期内为企业积累一定的资金，但是从长远看，会失去最宝贵的发展时机，并成为国际品牌的附庸。
　　在这样的指导思想下．安踏迅速完成了自主经营的“三级跳”；
　　首先，它完成了覆盖全国的销售网络建设。迄今为止，安踏的网络模式仍然是本土企业的样板。正是在此基础上，从2001年开始，在全国运动鞋市场综合占有率的评比中，安踏牌旅游运动鞋在同类产品中连续五年蝉联第一，成为中国当之无愧的新一代“鞋正”。
　　其次，它一跃成为本土企业中具有专业背景和形象的知名品牌，迄今为止，中国本土的运动鞋经历了两大里程碑式的进步：一个是从解放胶鞋、白球鞋到旅游鞋的转变．这一转变的核心价值更多地是变得更漂亮、更舒适。这一转变的典型代表是双星；二是从普通旅游鞋市场到专业运动市场的转变．这一转变的领跑者是李宁，而厚积薄发者却是安踏。安踏和李宁都不断地向专业市场；中击，目前已经在二级市场占据了主导的地
　　最后，安踏完成了从单一的运动鞋生产商到运动服装、鞋帽、箱包和运动器材生产商的转变，初步形成了大型综合性体育用品制造商的雏形。这一转变和跨越的意义非常重大．它将为安踏的长期增长提供更广阔的舞台和空间。
　　
　　良好的产品声誉奠定了品牌基础
　　
　　重视产品品质和产品形象，进而把产品声誉的塑造上升到品牌高度．是安踏品牌建设的一大特色。
　　中国企业与国际知名品牌竞争，肯定不能一开始就是品牌之争。事实上，品牌正是国际知名企业对付发展中国家企业的法宝。
　　品牌当然很重要，但它不能当饭吃，因为它是发展的结果和进一步发展的理由，但绝对不是一个中小企业起步的理由。与国际品牌拼质量，拼价格，这就是安踏的竞争理念。在国际知名品牌的高价格“保护”下，拼的结果就是质量越来越好、价格越来越高。
　　安踏在1991年建厂，到1999年才真正启动品牌运作，它整整用了近9年时间解决自己的产品问题、网络问题和营销力问题。这与那些基础工作尚不具有。仅仅依靠品牌运作带动企业发展的做法相比，它更加稳健、更加有效、更加具有战略眼光。
　　在本土企业中，李宁走的是品牌带动的道陷。但李宁拥有不可复制和模仿的资源。即使如此，李宁在快速起步之后，也经历了相当长的徘徊期。在1996年，李宁实现了历史上最高销售收入67亿元的业绩。但从1997年开始，销售增长基本停止。此后一直到2001年．其销售收入始终徘徊在7亿元左右。而安踏从建厂开始，一直稳步增长，目前二者无论是市场地位或者是销售业绩都基本是旗鼓相当。
　　面对来自三个层次的竞争．安踏以打造产品声誉为核心，采取了三种不同的策略；一是在与国际知名品牌竞争时．它通过拼质量和价格，以此带动品牌，质量和价格的综合提升二是在与李宁进行品牌和品质竞争时，它在避免兄弟之间自相残杀的前提下，惺惺相惜，共同进步；三是在三、四线市场竞争时，它避免了价格竞争，并充分地利用良好的产品声誉，确立其品牌地位。
　　“如果我们利用价格手段参与二、三、四线市场的竞争，我们的销售收入完全可以迅速扩大，但我们的品牌会受到极大酌伤害。·安踏的总裁丁志忠先生强调，安踏宁愿走得慢一点，也必须确保品牌。市场和价格的均衡。
　　安踏的经验告诉我们，产品声誉是品牌的基础。品牌的直接作用在于区分产品等级而不是决定购买。而企业的产品声誉才是决定消费者在同类品牌中做出选择的关键——消费者因为喜爱企业的产品而记住企业品牌，他们也会因为对企业产品的不满意．而忽略甚至忘掉企业品牌。
　　产品声誉是品牌最核心的基础，也是品牌得以落地的原因，没有这个基础．品牌只不过是一个知名的商标。品牌知名而销量不佳的尴尬，就是因为没有赢得产品声誉所致。
　　实际上，安踏的产品声誉塑造主要包括如下四个方面：第一，以运动鞋为主打造产品声誉，通过让消费者“爱屋及乌”，带动企业整体的产品声誉；第二，通过打造运动鞋的专业形象，提升企业产品声誉：第三，通过营销模式的完善和创新，形成产品声誉打造和持续提升的体系；第四，通过打造过硬的产品质量，奠定产品声......