如何与大经销商合作

　　
　　问题1：如何引导大经销商精耕细作
　　问题2：如何与大经销商的操盘手打交道
　　
　　提问：我公司现有几个广域覆盖的大经销商，规模大、网络广、实力雄厚，但运作深度不够，难以达到公司要求的区域精耕细作，请问该如何引导他们做好渠道精耕和区域深度开发。
　　解答：
　　在传统渠道发展与整合过程中，一批善经营、懂管理的经销商迅速发展起来，形成了较完善的分销网络和管理能力，同时规模实力确实较大，能进行广域覆盖，销售收入能达到几亿，甚至十几亿元，有些是区域市场的主导力量，所以厂家应该充分嫁接和整合其资源和网络，深度合作是基本原则。
　　在此原则上，积极引导经销商精耕细作，不但是厂家市场竞争的需要，也是经销商战略转型与管理提升的需要。充分沟通，达成共识是引导经销商，使他们能积极配合的第一步，其次是选择重点经销商深度辅导，树立标杆和样板，并总结提炼出可操作的详实手册：再次是组织经销商及其操盘手进行培训学习，在面上积极推广，最后是纳入企业对经销商的考评和奖励管理中，以巩固成果，激励经销商持续改进。
　　有了上述步骤，我们还要对大经销商的定位和分工进行科学的规划和调整，一般有以下几个方面的调整：
　　1．在区域划分上进行调整。在保证其原有销售规模和区域范围的基础上，划分出大经销商直控的重点区域和由下级渠道运作的区域。重点区域一般是一、二级市场，属于新兴连锁超卖为主的终端型市场。同时，要求大经销商对终端进行精细化运作。
　　2．在终端类型上进行调整。由大经销商主要负责国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等KA终端，而传统零售终端则由二级商进行深度覆盖。
　　3．在产品上进行调整。常规性的主力产品由大经销商进行运作，专门列出一些针对三、四级市场和传统终端的产品给二级商专销，保证其利润空间，调动其积极性以深度运作小区域市场。
　　这样就形成大经销商主要操作常规产品，通过新兴连锁终端网络对这个区域进行广域覆盖，而二级商则在运作常规产品的同时，有专销的产品，精耕传统终端以深度运作各自的小区域。这种“整体合，局部分”的规划调整，既能满足大经销商区域总代理的要求，又能充分利用其资金和网络资源，同时又能激励二级商精耕细作小区域市场，实践证明非常有效。
　　有了科学的规划，还要引导大经销商具体执行到位，所以厂家要教给经销商运作超级终端和精耕渠道的方法和工具，这样才能保证取得良好的效果。
　　在运作和维护新兴超级终端方面，要求大经销商做到三点：(1)大经销商要从产品、物流、结算、市场管理上进行优化，结合这些终端的特点进行精耕细作。一般来说，大经销商要与厂家协同，进行终端进场谈判、物流，结算等方面的工作。(2)现在很多终端都要求厂家提供专供的定制产品，因此，大经销商要掌握这些定制产品的型号、数量、限价，要求......