如何面对功能残缺的经销商

　　案例：
　　钟成是红辣椒涮锅底料调味品企业(化名)中原区经理，公司主要生产方便调料、火锅底料等系列产品。红辣椒公司进入H省时，选择了一家实力雄厚的经销商作为H省的总代理。在和该经销商合作的过程中，钟成发现该经销商的优势很明显，但缺点也很突出。
　　该经销商员工众多，分工明细，从不拖欠贷款。另外，该经销商在运作商超渠道和管理方面做得较好，在省城的各大商超和便利店，如北京华联、双汇连锁等，红辣椒公司的产品和他代理的其他产品都陈列得井然有序，而且在H省大部分市、县大卖场也都有他代理的产品。
　　可该经销商流通渠道做得非常差，虽说省城内各大农贸市场都有红辣椒的系列产品，及他代理的其他产品和专职业务员、配送车，但由于业务员的工资是底薪加提成，再加上管理不到位，业务员往往是贷少了不愿送，甚至不下单给配货部，而且三天打鱼两天晒网，很多时候早上在经销商那报过到，就回家睡觉或做自己的事去了，造成红辣椒公司专职人员以前开发的很多客户，“因为业务员送贷的不及时影响了生意，就换了品牌”，因此失去了很多客户。另外，该经销商没有二批商，其所代理产品无法延伸到下面(市、县)的流通渠道，从而使本来有更大空间，更有发展前景的市、县流通市场与销售断链，直接影响了红辣椒在㈠省区整体的市场份额和销量。
　　面对这种功能残缺的经销商，红辣椒公司和钟成一直在思考如何改善这种状况。2006年5月份，总部委派钟成参加《销售与市场》举办的一个研讨会，介绍了公司解决的思路、顾虑等，与会人员进一步完善了红辣椒公司的思路。以下是与会人员及红辣椒公司认可的两种策略，公司和经销商执行效果良好。
　　
　　提升能力，扩张能力，分解能力
　　赖奕宪
　　
　　面对残缺功能的经销商，无非两种方式：帮其修复功能或更换。我们知道，开拓一个新客户的成本，是维系一个老客户成本的数倍甚至更多。从本案例看，该经销商的残缺，主要在于其自身能力的不足，而非忠诚度或经营意愿度不足，所以，这样的经销商，建议尽量不要更换，可采用如下策略：用导人营销顾问的形式来协助经销商修复其功能，提升经营能力。再增派业务人员，协助经销商布建全省网络：同时，派业务人员协助新的分销商，不断深化、完善网络，直到能管控全省网络：最终将渠道进一步扁平化，使厂家有更大的市场话语权。这样提升能力、扩张能力、分解能力三大步一气呵成，该区域经理的问题就能得到很好的解决，具体分解动作如下：
　　1．协助经销商优化报货流程，解决省城大批发市场下游客户的缺货抱怨
　　从案例中可以看到，该产品系列并非没有市场，销售不畅的主要原因是下游客户常常因业务员不及时送货导致断货而心生抱怨。这不是产品的问题，这是经销商内部管理的问题。可以协助经销商建立专职营管部门，负责接受批发市场内客户的报货，而业务员的功能变为单纯的配送及理货、客情服务、信息收集。同时，业务员每天的工作，应建立业务员日记，营管部门要不定期抽查其真实性。
　　2．厂方投入业务人员，协助经销商开拓地市流通网络
　　厂家派出业务人员，在本省其他地区依地级市各开发一名分销商，负责该区域的流通类市场及经销商无法覆盖的当地中小型KA。厂家在布建好网络的同时，也要理顺报货流程及价格体系。报货流程上，建议视量的大小和路途的因素，可由经销商或厂家直接供应，但全省的销售业绩，仍统算在经销商的任务量上。下游的分销商，获得的是常规的返点，返点建议由经销商承担一部分，厂家不定期推出针对分销商的促销政策，刺激订货，帮助经销商做大市场。
　　3．当全省的网络健全后，厂家可以采取“削藩”策略
　　随着各地级市分销商销量不断上升，厂家应该招聘长期的驻地业务人员(驻地业务员本地化，可节省差旅等费用)，协助各地分销商对网络进一步深度开发。同时，考虑成本及网络管控能力的提升，可以将现有的分销商彻底脱离出省经销商的管控，升级为厂家的直供经销商。但这时，要慎重处理好与原省经销商的关系，确保沟通顺畅，解释......