麦德龙的差异化营销

　　麦德龙集团是欧洲第三、世界第四大贸易和零售集团，在全球28个国家开设了2153家商场，拥有逾24万名员工。1995年，麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合作成立锦江麦德龙现购自运有限公司，将一种全新的现购自运经营理念引入了中国。麦德龙的成功在于差异化营销策略的运用。
　　
　　定位的差异化
　　
　　管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说过，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从企业的角度来看，自己的产品(包括服务)是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来。所以，从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。
　　实施差异化营销策略，首先要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。这是因为，市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在物质需要和精神需要方面的差异，准确地把握“顾客需要什么?”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，然后根据企业现实和未来的状况，研究是否具有相应的实力，目的是明确“本企业能为顾客提供什么?”这一主题。在进入中国市场的过程中，面对家乐福、沃尔玛这些零售业大鳄，麦德龙从一般个体消费和团体消费中，细分了团体消费者作为自己的目标顾客。
　　麦德龙把自己的顾客群分为三个部分：第一个顾客群是酒店、餐馆和其他餐饮业经营者。这些顾客需要购买食品和非食品类商品，其中主要是用于烹调的新鲜食品；第二个顾客群是贸易商，即从事食品贸易的客户。他们主要也是购买食品，但以再出售为目的。这一顾客群包括杂货店、蔬菜水果店、肉店和面包店等；第三个顾客群是各类不以餐饮和食品贸易为主业的其他企业和经营者，包括所有的其他企业和机构，从大型工业企业到小型私人企业、非食品贸易商、政府部门及其他机构。麦德龙店实行免费的会员制，目前每个店都有10万以上的会员客户。而会员并非个体的消费者，而是那些经过注册的专业客户，他们应提供必要的文件来证明他们的营业背景，从而获得免费的会员卡，商场入口处对会员卡进行检查。这种差异化的市场定位，把自己与竞争对手明显地区别开，不但避开了与沃尔玛、家乐福、上海华联集团等零售巨头的正面竞争，更为自己“圈”住了专业客户这一“空白”市场，从而专注于专业客户的服务。
　　
　　服务的差异化
　　
　　仅仅找到自己的市场定位是不够的，关键是为自己的目标市场提供差异化的服务。服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优异服务。尤其是在难以突出有形产品差别的情况下，竞争成功的关键常常取决于服务的数量与质量。麦德龙的差异化服务表现在对目标客户需求的准确把握上。
　　从表面上看，麦德龙的服务范围与批发企业有些类似，但从其提供的服务内容看，可以明显发现麦德龙的差异之处。传统的批发是“见面不见货”，经常采取的是面议的方式，于是经常会产生这样的疑问：供应方能否按照协议组织货源?能否保证协议中的谈判价格?以及交易中经常出现的“有价无市”和“有市无价”的现象，这些都是传统批发业存在的弊端。而麦德龙提供的批发服务则不存在面议的情况，商家直接面对货物和收银机，供应方直接供货，因此可以有效地消除上述种种弊端。
　　麦德龙服务的主要特征就是“现购自运”制。“现购自运”的概念其实很简单：现金交易，自选自运。麦德龙向供应商提供定货单，供应商直接送货；顾客进商场购物后现金结算。这既简化了麦德龙与顾客的交易，也简化了麦德龙与供应商的交易。其目的是尽量提高资金和货物的周转，缩短产品从生产到消费的周期，达到低成本运营并让最终消费者得到更多实惠的目的。现购自运制的概念，同时也意味着流通领域的一种新型关系——伙伴关系的诞生。“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一......