壳牌：让员工实现自我价值

　　随着“胜任力”这一概念的普及，越来越多的企业开始引入“胜任力模型”作为用人、选人的指导工具。作为位列全球500强第四位的公司，壳牌集团业务涉及130多个国家，拥有员工9万多人。壳牌如何理解胜任力这一概念?在其庞大的人力资源架构中如何运用这一模型?
　　毕业于北京师范大学，攻读了7年心理学的刘军，传统的方向是做一名心理学工作者，可是现在他却在京城最高的写字楼里工作，成为管理壳牌中国五家润滑油和沥青工厂的人力资源经理。刘军做过三年的咨询师生活，出过人力资源专著，专心研究过胜任力，进入壳牌以后，他发现，原来真的有这样一个公司，能够把书上的理论和实际如此完美的结合。“壳牌就像一本书，一个学院，能够带领员工不断成长，让员工在这里不断地吸取知识，实现自我价值。”
　　
　　职位规划：主动创造价值
　　
　　《销售与管理》：选人比用人更重要。作为国际一流企业，壳牌在选人环节中最基本的要求是什么?如何在强调专业背景和实践经验的基础上保证被选拔的人才具备必要的素质，实现“人岗匹配”?
　　刘军：壳牌整个选人、用人过程都是围绕胜任力模型展开的，但模型的内容和作用在各个环节又有不同。我们都知道胜任力冰山模型，知识与技能属于表层的特征，容易观察与判断；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于深层的胜任力特征，隐藏在水下，难以观察也难以改变，但这些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。不同层次的胜任力在工作中发挥不同的作用，因此在壳牌几乎所有的职位都有自己的素质模型，并且具体的能力要求各有不同，针对不同层次的职位、不同的管理环节区别使用。
　　在人员选拔上，我们的模型关注员工的思维能力、执行能力和处理关系能力，报名表、结构化面试和评价中心都是围绕这三个维度来评价的。这个模型还适用于评估新员工的潜能，每一个员工加入壳牌两年后，我们都会根据他(她)的行为表现，进行潜质评价，给一个分值，识别出高潜力的人员，对他们进行跟踪管理。
　　
　　人员招聘是壳牌非常重视的一项工作，应聘者必须充分展现出胜任力模型中所要求的行为证据。我们从不在招聘上妥协，有时候招一个职位会花费半年甚至一年的时间来完成。各部门经理，包括公司高层都会参与到选拔的过程中来，从大量的候选人中挑选为数不多的有潜质、与公司风格相匹配的人。
　　另一类在壳牌广泛使用的胜任力模型包括专业能力、人际和商业能力以及领导力三个维度，这是一个整合性的模型。在使用时，对于基层员工，重点考察其知识与技能的掌握是否达到最低任职要求，执行能力怎样，而在意识层面上只要具有良好的工作心态即可；对于中高层管理者，对知识、技能的考察重要性就相对低一些，更关注其冰山以下的部分，包括既往工作中表现出的工作能力。不仅如此，三个维度胜任力的评估方式和发展、培养方式都有差别。
　　
　　系统的评估：让模型不断完善
　　
　　《销售与管理》：胜任力(Competency)这个概念从20世纪90年代传入中国，但很多国内企业所建立的胜任力模型往往并未发挥真正实用的功效，您认为主要原因是因为胜任力“水土不服”?还是胜任力模型不适用或者可操作性太低?
　　刘军：胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性的作用。在壳牌，胜任力模型的使用为人员招聘、考核、培训以及薪酬、晋升决策都提供了强有力的依据。这个工具之所以能够在我们公司得到很好的应用，我觉得主要是两方面的原因：一是模型本身符合企业的特点和需要，我们既有全球统一化的领导力模型，直接体现壳牌的风格；也有针对不同职位的专业能力模型，体现不同专业的要求；也有针对新员工、管理层人员的模型，体现不同职业发展阶段的特点。这些多样化的模型绝对是应需定制的。二是人力资源管理的各个环节紧紧围绕胜任力模型展开，前后呼应，不让模型成为一个孤立的东西。先有胜任力模型的存在，作为员工工作和发展的引导，然后再以模型要素为标准对员工进行评估。评估的结果既与晋升和薪酬分配挂钩，也有相应的培训、辅导活动作......