老板如何用好“空降兵”？

  ■陈 方
  我们是一家规模比较大的白酒生产销售企业，我们却遇到了一个问题。在不到三年时间里，我们换了五位营销总经理。
  离职原因各不同：第一位干了半年，只会吹牛，不干实事，给辞了；第二位在职四个月，接受客户贿赂，也辞了；第三位在职十个月，人很能干，也正派，但就是销售业绩上不去，还喜欢自作主张，给企业造成了不小损失，最后也给辞了；第四位在职三个月，说老板不给权，自己辞职了；第五位是老板的一个好朋友，部队转业干部，现在职，他是懂管理不懂业务，因此业绩很一般，我们对他还是不满意，准备换人。我们十分烦恼，换来换去的，实在不利于企业的发展，真的有点不知道该怎么办了……
  
  观念、机制都要改革
  企业外聘过来的中高层管理人员（也称空降兵），是相对于本企业从基层提拔起来的管理人员而言的。企业培养人需要很长的时间，投入巨大的资本和精力，所以，空降兵可以为企业面临的激烈市场竞争带来速度优势。但是如果空降兵的选择和管理失败，也将为企业带来惨痛的教训甚至巨大的损失。因此，企业在引入空降兵的时候一定要树立正确的观念，建立科学的机制。
  对待空降兵的观念：
  1.必须找到短期与长期都合适的人选
  如果企业寻找空降兵太过倾向于短期和急功近利的话是很危险的。因为短期的目的适合短视的人，企业首先面临的问题是找不到合适的人——“大腕儿”不愿意如此就范，不小心找到的“能人”不但不出成绩可能反而添乱。
  企业引入空降兵的正确目的，应该是需要空降兵的知识和能力去进一步提升企业的业绩。这样，有目标，有对企业现有能力的基本判断，基本明确空降兵能力与企业目标之间的关系。即使没有找到，但是在寻找过程中“准救世主们”的真知灼见，可能也可以或多或少地帮助企业高层明白企业的目标是否实际，企业是否应该引入空降兵，还是应该培养自己的高层管理人员，当企业真的找到合适人选的时候，可能已经使企业在短期指标（营业额）和长期指标（团队能力）之间，达成了共同认可的平衡，成为空降兵和企业之间以后长期稳定合作的一个好开端。
  2.对空降兵标准的认识
  首先要衡量空降兵所拥有的业务专长，是否是企业所缺乏的或是薄弱环节，有利于团队的建设。
  其次选择空降兵不能只注重其业务专长，还要注重其是否认可企业的发展战略，并能够接纳新的企业文化，是否具有良好的沟通能力和团队精神。
  空降兵管理机制：
  1.建立良好的企业运行机制和监管机制
  

作为一个企业，不管是国企、民营，如果没有一个良好的运营机制和监管体制，不管你请来的是“空降兵”或用的是“还乡团”，最终都会因为管理混乱出现“人财两空”的风险和失败。
  企业发展到一定阶段，如果要上台阶要可持续发展，是需要聘请外来人员为企业带来新的活力、思想等；也可以让自己的员工走出去，学习新的思想、知识。但都要求企业有一个良好的运营机制和管理监督体制。否则，来的空降兵会捞一把就走，出去的也许再也不回来。
  企业需要冷静地制定相应的权责来管理空降兵。
  找到空降兵时，许多企业以为是替企业引入了一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。空降兵“受宠”，很容易造成“外来人”的自我意识凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。因此让企业被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，企业许多违反常识的决策也就接二连三地出台，下场也就可想而知了。
  2.建立科学的用人标准
  企业在引入空降兵，引进智慧的同时，一定要建立起科学的用人标准。把引来的人才用得精确，让他充分发挥聪明才智，这才是最重要的。因为“大才”小用会“损才”，“小才”大用会“挡才”。只有适人适用，才......More↓↓↓