营销诊断系列：诊断中国经销商

　　在市场大舞台上，厂家是众人瞩目的主角，身边围绕的经销商则是“群众演员”，在厂家的光环下亦步亦趋；在消费者利益和渠道利益的博弈中，经销商被厂家斥之以“贪图蝇头小利”；面对经销商，厂家嘴上的尊重与心中的鄙夷形成巨大的反差。然而，失语的经销商难道就不可能获得与厂家对等的话语权吗?埋头赶路的经销商果真就找不到自己的康庄大道吗?
　　崛起于20世纪80年代的经销商，兴盛于短缺经济时代，进入过剩经济时代后，正面临着边缘化、小型化的威胁，面对着强大终端和强大厂家的双重挤压，生存愈加困难。每次渠道革命，其对象也都是经销商。当越来越多的生产企业的老板们被称为企业家时，销量超亿元的经销商们还只是不受社会关注的“生意人”。经销商没有自己的“代言人”，没有自己的“组织”，没有自己的“研究人员”，没有自己的“声音”。作为一个散落的群体，经销商只有通过打拼来证明自己。经销商“底气不足”、“底子不厚”的现实决定了经销商要想在不断变幻的环境中生存，必须学得更快，付出更多。
　　
　　经销商为什么总做不大
　　
　　典型现象：经销商不敢“招兵买马”，扩大队伍。
　　案例：一家饲料经销商，生意做得很好，开发客户、送货、收款、技术服务都是自己带着一个侄子亲自干。因为人手有限，大多数时间忙于给客户送货，没有精力开发新客户。厂家一直建议经销商招聘业务员，扩大队伍。初期，经销商说“养不活”业务员。但厂家给经销商算了一笔账，根本不存在“养不活”业务员的问题。后来，经销商又以“害怕业务员成为对手”来搪塞。厂家依靠该经销商扩大市场的打算只好作罢，不得不采取“多家分销”的策略。
　　诊断：大多数经销商仍然是“个体户”，没有实现向“公司化经营”转型。个体户的状态，就是自己身兼数职，所有工作一人扛，最多找几个亲戚当助手。这样的经销商，即使再能干，市场又能做多大?因此，能否扩充队伍并管住队伍，成为经销商能否做大的关键。
　　很多经销商是基于“珍惜钱”而不敢招人。在一些经销商的意识里，对那些作助手的晚辈亲戚只用管几顿饭，再象征性地给点钱就可以了。而招聘了业务员，还没有业绩就得发工资，而且不贴心。因此，“抠门儿”成了经销商做不大的重要原因。针对这个问题，一家企业采取的措施是：先由厂家招聘几个当地业务员，由厂家发工资，由厂家指导着做市场，等市场做起来，销量能够养住业务员后，再把厂家业务员转换成经销商业务员。其实，只要销量能够明显增加，经销商还是愿意招业务员的。只不过经销商短期账算得精，长期账不敢算，才不敢招业务员。
　　有些经销商则是由于过去招人的教训而害怕招人——能力差的人不顶用，能力强的人容易跳槽或单干。这实际上是缺乏对业务员的管理能力。
　　大多数经销商的特点就是只会自己干，不会带着人干。而市场要做大，不仅需要会做生意，更要会管理。因为，管理就是通过别人使工作得以完成。规模做得大的经销商，不仅要自己能干，更要带领一批能干的业务员，而且能干的业务员还不会对自己造成伤害。真正做大的经销商，是企业家型的经销商。企业家型的经销商是既能创业，又会管理的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：
　　做经销商初期，一定要亲自做，不亲自做就不可能真正熟悉市场，也就不可能管控业务员。
　　规模扩大后，一定要带出几个得力助手。通过言传身教，带出第一批队伍。这些助手可以是自己的家人，也可以是亲戚朋友，还可能是招聘的业务员。为了防止跳槽，不妨把核心业务员抓在自己手里，或者对客户实现“双线管理”，保证不会因为业务员跳槽或离职而流失客户。
　　规模扩大到一定时候，靠助手已经不行了。此时要设立相应的机构，招聘专业人员，实行分工负责，建立公司化管理的雏形。如果让得力助手“跑单帮”，助手离职很容易带走客户。一旦实现专业分工，每个人只干......