夯实管理，东易日盛跨越规模门槛

　　家装市场长期以来呈现出一种快递增长与混乱交织的局面。一方面，市场规模急剧扩大。统计数据表明：2004年市场规模已达到了6000亿元。
　　但另一方面，整个市场缺乏行业巨头，80％市场被“游击队”占领，年销售额过亿的企业非常少，整个行业处于一种相对滞后，混乱的状态。
　　分析其中的原因，大概可以有三千方面：首先，家装市场消费群体大，但每一个消费者的需求细分度高，每一个消费者的需求都不太一样：第二，家装行业进入门槛相对较低，北京有资质的家装公司就有1000多家，没有资质的大概有3万多家；第三，这个行业产业链非常长，需要整合的产品很多，管理难度很大。
　　在这样一个鱼龙混杂的市场中，陈辉1997年创立的东易日盛却跨越了产业规模的门槛，连续好几年保持了80％以上的增长率，成为家装行业的领头羊。
　　从公司成立之初坚持“工装再大也是副业，家装再小也是主业”，到如今“回头客”已占公司客户总数的50％以上，陈辉坚持做家装的高端市场，创造了许多行业第一；第一个全面实施“电子报价系统”，第一个引入ERP信息管理系统……值得一提的是，1999年东易日盛率先提出“设计也要收费”，东易日盛将市场空间拓展到家装行业附加值最高的部分——室内空间整体设计。
　　“我们的胃口很大，但是我们动作很慢。规划拿出来了，但是没有产品研发的深度和产品整合的深度与广度时，我们是不会去做的，而是继续研发，等达到了我们的预期时才去做。”陈辉坚持准备好了再行动的策略。
　　那么，在这个消费者需求细分度非常高、产业集中度非常低的市场中．东易日盛依靠什么跨越了产业规模的门槛，对于消费者个性化需求强烈而企业需要集约化的规模生产，东易日盛是如何做到二者的平衡，家装企业一个非常大的挑战在于难以和顾客形成很深入的关系，东易日盛如何实现超过50％的“回头客”，设计师对家装公司来讲，既是公司竞争力的重要组成部分，又由于个性化十足难以管理，许多公司根本就不敢管理设计师，东易日盛是如何造就一支稳定的设计师队伍？
　　本期，东易日盛装饰有限责任公司董事长陈辉与著名市场营销专家施炜博士走进《销售与管理》，一同解读东易日盛成功之道和多年积累的管理经验。
　　
　　产业规模门槛如何跨越
　　
　　郭星：家装市场都是面向散户，比较零散，市场上充斥着各种小公司，而消费者的需求集中程度很低，需求多样又多变。东易日盛以家装作为自己的主业，请问东易日盛的规模化是如何形成的?有哪些成功经验?
　　陈辉：打造标准化的流水线管理系统
　　家装市场确实很零散，我们在进入之前就做了个体化和规模化的研究，可以用工装来和家装做对比。
　　以前做工装的时候，工地再大也只是一个工地，人员管理、施工现场的监督、质量检查、工期把握等等都在一起，个人只要有能力，把这些事情都协调好了，勤恳一些就可以做好，但是做工装看不到发展前途。因为工装其实是项目化的管理，营销模式也是项目营销，项目的成败都维系在项目经理一个人身上，项目经理好就什么都搞定，项目经理不好就一塌糊涂。因此工装公司不可能干很多项目，干多了就得找别人做项目经理，那么靠什么来制约他，让他尽最大努力把项目做好?于是工装公司就自己做一小部分，其他的就“挂靠、承包”，这样利益主体就改变了，由公司改变成个人，个人只要给公司交管理费即可。所以做大的工装公司很大一部分都是靠“挂靠、承包”出去的，靠个人去做。
　　而家装市场的客户很分散，每个都很小，不可能靠个人去做。所以我们把家装设计成“流水线管理”，充分体现出企业化管理，而不是项目化管理。从开始的客户咨询、洽谈、登记、设计师设计、报价，到后来的签约、工程报单、工程管理、维修、回访等都是流水线的，每个人干其中的一两个活。
　　如果在这样一个流水线上作业的话，就需要有一个很好的流程。但流程也还只是一个片断，光有流程还不行，必须让流程串接起来形成系统，这样才能保证客户满意。所以，要解决规模化的问题，首先要具有制定、打造、执行流程的能力，其次是要让多个流程无缝连接在一起，发展成系统(体系)。
　　我们的规模化是基于设计打造一套流水线式的流程系统，能够把千家万户的个性化需求在流水线上完成，同时，还要保证这个流程能够以一种高效率的方式运作。主要体现在以下四个方面：
　　首先是培训的标准化。比如说设计师或客户经理来了以后上岗，公司对他的培训是一种快速培训，如果让他成长两年的话，那黄花菜都凉了。于是我们就制定标准，比如“回答顾客36问、72问”等等，制定好后要求客户经理和设计师背熟。
　　其次是接待流程的标准化。第一步谁接待?接待时和顾客谈什么，在系统上怎么登记客户信息，怎么转给设计师，转给什么样的设计师等等，都要制定标准，以保证接待的效率。以前，我们没有客户经理制，哪个设计师碰上了就由哪个设计师负责，有些好的设计师躲在后面，不好意思出来，就没有客户。而顾客对设计师不满意时也不好再找其他设计师，只好去找下一家，导致顾客满意度不高，也流失了很多顾客。后来我们发明了“客户经理制”，设计师不允许先接触客户，必须由客户经理先谈，客户经理谈完以后再分给相应的设计师。那么如何分配给设计师呢?为了公平公正，我们除了有设计师的评级系统，还有评分系统，让顾客在某个分段里挑选一个设计师。如果设计师接到的活太多了，我们通过部门经理来调节，不至于忙不过来。
　　第三是分工越来越细。以前设计师什么都要做，现在可以让客户经理介绍公司、回访客户，同时还引入了家居设计师(主材设计师、配饰设计师等)协助方案设计师工作，这些设计师不是做创意而是给做方案的设计师做服务，他们熟悉各种产品，只需要根据设计师的创意把产品方案做出来。但是这样分工细了之后，设计师之间“打架”怎么办?我们又制定各种流程来合理分配收入。
　　第四是建立短信系统以提高客户效率。在整个流程里，有很多材料和人员的加入使流程复杂化，谁来协调工厂、供应商、设计师、客户、工程队，就变得非常复杂。因此，我们在后台建立了一个客户服务系统，前台由一个客户经理来整体协调。同时，我们把材料代码化，通过建立短信平台把一线和后台的协调信息储存下来，留下依据，有利于追查结果，落实责任，这样就督促人不犯错误。我们做了这些流程系统的标准化操作以后，运作起来就比较顺畅，效率自然就高了。
　　而去年我们上ERP的时候，尽管我们最早运用流程来管理，但是仍然有一些流程串接不起来。后来经过排查梳理，发现很多流程衔接得不是很好，所以会出现问题。于是我们再次对流程进行调整改进，使整个运行效率再次得以提高。
　　施炜：清晰的战略依靠管理能力来实现
　　家装这个市场的顾客非常分散，而且每一个顾客的需求不太一样，需求的细分程度很高，同时这个市场的进入门槛低，但要真正和消费者形成深入、持久的关系比较困