区域经理为何折戟空白区域？

市场开发缘何不成功
  

　　案例：王宏是GH方便面公司浙苏大区的区域经理，去年7月份，他带领5个弟兄闯“苏杭"，本希望能够开出一片新天地，从而构建新的市场局面，可令人遗憾的，在他们花费了近15万元的差旅开发费用后，计划开发的10个浙北市场除了两个客户合发了一车货，另外一个市场也单独了发了一车外，其他70%的待开发市场还是“铁打不动"，万般无奈之下，王宏经过向公司请示，最后，他们非常失望地“撤"离了这个地区。GH公司的产品是河南名牌产品，其主推中低档产品的市场定位非常准确，但为何却在这里遭遇挫败呢？后来，经过王宏及其开发人员“痛定思痛"的检讨后，得出结论，除了运距较远，产品拉到当地没有价格优势外，中低端的产品形象及适合河南本土消费的口感差异，是造成市场开发失败的最关键的因素。因为在较为富庶的苏杭区域，中低档产品是不占销售主流的。
  

　　通过以上案例，我们可以明显地看出王宏操作空白区域的失误：
  

　　1、没有进行充分的市场调研。古人有云：凡事预则立，不预则废。而王宏则明显违背了这个原则，他没有对所开发的区域进行周密而详尽的市场调研，不知道所在区域的消费水平、口味差异、经济指标、人口状况、需求偏向等等市场情况，结果，盲目“出兵"，最终导致产品“水土不服"，从而尽兴而去，大败扫兴而归。
  

　　2、违背了舍近求远的原则。作为快速消费品之一的方便面，由于产品附加值较低，因此，其运输半径一般是不超过400公里的。但案例中的王宏却违反了这个原则，不仅没有本着就近而开，反而把拓展的“触角"更多伸向了更远的浙江区域，从而让产品价位没有运作和开发优势。
  

　　3、对市场开发过于乐观和估计不足。王宏及其团队本以为“上有天堂，下有苏杭"，苏杭的富庶一定有企业产品及个人更大的施展与发挥空间，因此，一开始就信心勃勃，一举“杀"入市场，这明显是对市场情况看得过于乐观，没有充分考虑如果失败的退路问题，因此，当市场开发进展“举步维艰"时，立即向企业请示予以撤回，没有坚守阵地，想出补救措施，从而让公司的开发费用白白打了“水漂"。
  

　　当然，导致区域经理空白区域市场开发失败的原因远不止以上列举的那么多，比如，开发新市场的时机不成熟，即在不适合开发市场的时间段去开发市场，也是区域经理开发失败的一个原因；此外，区域经理开发市场的风格、方式与准客户不对接，即区域经理个性原因导致客户不认同区域经理运作市场的价值观等，也是区域经理招致失败的又一诱因；最后，区域经理在开发市场过程中，过分贪大求全，不能放大抓小，即只找大客户，瞧不起小客户等等操作误区，也是区域经理开发市场失败的重要原因。
  

　　市场操作为何不上量　　
  

　　案例：李伟是Y饮品厂家豫南区域经理，2005年7月，该厂家在推出了几款促销装、家庭装的碳酸饮料、果汁饮料后，为迎接中秋节销售旺季的到来，李伟加大了对空白市场的开发力度，并亲自出马，一举开发了信阳地区的5个县级市场，并各上了一车货，当月新市场实现销售近15万元，这让公司领导非常满意，可令人想不到的是，随后的8月份，该区域销售额为零，到了销售旺季9月份中秋节，除了一家客户调换了300件果汁饮料，顺便拉了200件新产品乳饮料外，该区域基本上还是没有销售，这让公司领导非常纳闷。在李伟随后对市场的走访中，才发现该区域没有销量的原因：第一、产品在当地不适销对路。当地绝大多数消费者只认当地生产的板栗汁，对其他果汁饮料等较少感兴趣。第二、由于销售人员售后服务不力，市场缺乏跟踪与指导，致使大多产品滞留在经销商的仓库或销售终端，市场没有实现真正的“动销"。
  

　　案例中李伟开发的市场之所以有市场没有销量，与其切入产品不对口，营销员跟市场不衔接有关。其在市场上的直接表现就是产品只是实现了库存转移，没有真正的动起来，活起来，从而只是做了一个“半截子"工程，这种市场如果不能及时而有效地采取措施，很快就会转入“死亡"黑名单，从而让以后的再次启动“雪上加霜"。
  

　　李伟所负责的新开发区域之所以有如此局面，原因主要有以下几个方面：
  

　　1、产品切入市场没能很好地考虑当地的消费文化，即没有更好地研究当地消费者的消费习惯，没有顾及......More↓↓↓