做好ＫＡ卖场“瘦身”的五大动作

　　经销商的日子越来越难过了，一个市场就这么大的容量，而KA卖场却是这家唱罢那家又起，家家都在忙着划地、圈地，家家都认为自己是市场的老大，或者即将做到市场的老大。这可把我们的经销商苦煞了，不说做这些KA卖场前期投入的费用和经营风险，光是压在每个卖场门店的库存，就够经销商折腾的了，厂家的政策稍有风吹草动，就会让经销商亏的血本无归。所以，要想在刀光剑影的KA卖场格杀中，既保全自己，又捞上那么一丁点好处，经销商就必须举起那把迟迟不敢举起的刀，砍向自己向来不敢违拗的KA卖场，来一次彻底的“瘦身运动”。
　　
　　让门店数量“瘦”下来
　　
　　大部分经销商面临的市场现实是，各卖场都在忙于圈地开店，为了保持良好的合作关系和已有的市场份额，经销商都是硬着头皮跟着这些卖场上。只要卖场开新店，大部分的经销商都是以积极配合的姿态上，但是，每上一个新开门店，经销商都必须投入大量的费用。那么，是不是这些卖场新开的任何门店都能成功呢?是不是不成功的门店，经销商在开店之前看不到呢?不是。即使再厉害的卖场，也总有不成功的门店，就算是国际连锁大卖场也难以避免。因此，为了减轻经销商门店巨大固定费用的包袱，对于这些不成功，或者选址、操作等不理想的门店，经销商完全可以对这些门店说“不”，这样，不仅减少了经销商的门店进入成本，也减少了经销商的综合运营负担，对销售也没有什么多大的影响。
　　
　　让投入资源“瘦”下来
　　
　　很多情况下容不得经销商去选择门店，有的是因为决策失误，这些不成功门店没有什么客流和销量，反而经销商每年要向卖场交纳不小数量的选位费、节庆费、促销费等等。对于这种卖场门店，如果经销商没有办法去拒绝，那经销商就尽量控制自己的投入吧。例如，这类门店最好的销售位置要20000元／年，那就让对方给你个不要钱的或者象征性收费的位置；如果要向你收取什么节庆费和促销费，可以提供所谓的特价商品，这样采购和你都有个交代了；如果要你派驻两个甚至更多的促销员，但是销量却没有办法养活他们，那你就把这些促销员劝退吧，留下一个做做样子，损失点促销员的管理费也是无所谓了。
　　
　　让样品的包袱“瘦”下来
　　
　　一般认为，产品上柜的结构应该是越全面越好。这种观点其实是很片面的，那只是单纯从市场的角度来看问题的，而根本就没有和经销商的经营相关联起来。以手机为例，从实际的销售情况来看，任何品牌的产品，好卖的一般不超过三四款，这几款基本满足了高、中、低市场的需求。其余的款式，或者是为了满足一些个性化的需求，或者是作为品牌或者技术的象征(只起展示作用)，或者就是不好销售。在整体销售不理想的门店，如果这些高端展示产品、难卖的产品等全部铺开上柜的话，经销商就可要吃苦头了，不说占压的资金，经销商清理这些展示样机的费用也是一笔不小的数目，很多时候，清理的损失远大于销售这些款式所获取的利润。所以说，产品全品类上柜其实也是经销商做卖场的包袱。
　　怎样在不影响销售和品牌形象的前提下，甩掉这个包袱呢?首先，对卖场的门店进行分类，把销售好、人流大、位置处于闹市区的售点定为A类门店，把连锁大卖场定为B类门店，把销售一般、各方面都一般的门店定为C类门店，把各方面表现都比较差的门店归类为D类门店；其次，新晶的上柜销售按A、B、C的次序上柜，例如，如果是高端展示和个性化需求新品，则先上A类门店，至于B和C类门店则不上柜，或者选择性地上柜；如果是中低端大众消费的新品，则首先在A和C类所有售点上柜，而B类售点可以先申请，再上柜，因为B类售点上柜的程序比较烦琐，所需要花费的时间也比较多；最后，就是D类门店的上柜了，原则上来说，D类门店基本是处于一个自然销售状态，所以，也没有必要急于安排新品上柜了，可根据实际情况，做些象征性的工作就足够了。这样，经销商既满足了各门店的销售需求，又加快了上柜产品的实际消化速度，无形之中减轻了产品上了柜但又不能卖的压力。
　　
　　让门店库存“瘦”下来
　　
　　卖场的门店增多，经销商的库存如果稍不控制，就会向上狂飙。库存狂飙的原因通常有两种：一是经销商对门店的库存没有什么管理和控制，还是按传统的做法，给客户一味地压货，迫于库存压力，客户不得不被动主推经销商的产品，但是，卖场和传统客户不一样的是，卖场的库存仍然是经销商的；二是经销商的业务人员没有库存概念，为了减少工作量和工作的麻烦，总是希望一次把事情做好，所以在下单时，总是把量一次性下足。
　　还以手机为例，经销商的卖场库存狂飙带来的危害却是很大，一方面，库存狂飙大大占用了经销商的资金，降低了经销商的资金利用率；另一方面，库存狂飙还存在着极大的调价风险，厂家的调价政策现在几乎都是有一定的时间限制的，如果经销商的库存过大，而消......