如何提高渠道的反应能力

　　近一年来，小王一直觉得自己新开发区域的经销商就象一只蛤蟆一样，你戳一下他才会跳一下。不仅如此——这个经销商不想着如何把自己该做的事做好，还尽想着怎样要政策。比如前期销售—直不温不火，经销商就说产品存在这样那样的问题，竞争品牌又做了多少广告，上了多少促销。事实是这样吗?当然存在很大的偏颇。销售不理想的焦点问题是：经销商担心铺货风险，扫街不积极，资源不支持，导致产品的市场能见度太低、陈列质量太差。经过一番沟通与谈判，铺货率和陈列质量在市场突击之下，得到了一定程度的解决，可是经销商业务员管理不善的问题又爆发了出来，又跟着出现了终端拜访和维系不力的问题。
　　后来，市场增长出现了瓶颈，经销商认为是市场拉销力度不够。可市场接受度、销售支持力度还不如自己的竞品，为什么又有较高的增长呢?一查，原来是竞品对周边薄弱市场的开发走在了自己的前面。
　　对大多数的企业而言，都需要倚重经销商的力量来实现市场目标，就不少的销售人员来讲，盯紧经销商也容易出成绩。因此，我们这里重点探讨的就是怎样提高经销商的反应能力。
　　我们和任何经销商打交道，都会在事先划出一个圈圈，比如什么事能做，什么事不能做；什么事可以支持，什么事不会支持等等。只要经销商不跳出这个圈子，它们想在里面怎么跳，就可以怎么跳，只要跳好就行了。可问题是许多经销商常常因为在反应能力上出问题，经常跳不好，而且还总想打破规矩跳出圈子。
　　比如：在我们需要提高产品的市场能见度的时候，经销商铺货反应慢；在我们出笼一项市场活动计划的时候，经销商的执行跟不上；在我们需要稳中有升的时候，经销商在网点维系、补理货上扯后腿；当我们需要更新市场的竞争动态和消费态势信息的时候，经销商迟钝、木然；当我们需要为销售目标冲刺的时候，经销商不知在工作上想办法，就知道在政策上动脑筋。
　　经销商的反应能力出现问题，将会直接影响到渠道的效率，并可能滋生出一系列导致市场失范的问题。那经销商的反应能力又该用什么来衡量呢?我们认为最重要的是两个指标，一是要快，二是要准确。快对应着对旗下网络、消费及竞争态势要敏感，意味着及时发现并解决问题，意味着把握及利用机会的速度；准确对应认识问题、预谋行动要正确，执行、实施要到位。该怎样围绕“快”和“准确”来提高经销商的反应能力呢?
　　
　　不选择三“最”经销商
　　
　　要提高渠道的反应能力，最好就从对经销商的甄选的时候做起。对大多数的企业而言，我们主张少找在三个方面带“最”字的经销商——最有经验的，最有钱的，最有规模的。
　　为什么这样说呢?经验太老道，经销商接产品的时候可能考虑的并不是如何将产品做起来，而是为了少一个对手钱太多，经销商就更有能力屯货，假如他不急着那么一点资金的周转，一个忽视和慢慢来，就可能让销售任务的完成压力过于集中，从而增加渠道窜货和价格体系蹦盘的危险；规模太大，经销商就会在更多的产品中间左思右量，就会以“我是老大”的态度牵着我们的鼻子走，就可能把我们的执行计划束之高阁。
　　要多找有意识，具备好模式，有行动能力的经销商。有意识，经销商才会发挥更多的主观能动性，才会在第一时间接受到一些非常重要的信息，才会第一时间感知到风吹草动。好的模式往往可能胜过经验与规模，经销商不会尽想着通过砸价、窜货来冲量，而是通过更多的健康方式分解销售目标。当然有不错反应能力的经销商，首先就得和我们在理念上趋同。毕竟，认识容易达成一致，行动也才更容易达成一致。
　　
　　让自己成为一个开明的上游
　　
　　在一场招商活动中，我们说一句“在今后的合作中，我们会在充分听取大家在产品开发、市场攻守中的意见的基础上，做好相关工作”，就可能引来一大片经销商的感叹和共鸣。有不少的企业，认为自己借助的只是经销商的网络与分销能力，将旗下的经销商当着只会动手、只管执行自己计划的搬运工与执行者，而相对忽视了经销商脑中的分销智慧及其来自一线的经验、思考与建议。
　　这会造成什么样的后果呢?当我们高估了自己的市场管理人员，对市场运做计划的可行......