让渠道不得不全心全意为我们服务

　　尽管企业年年都开经销商大会，但谁都明白，经销商不是自家人。他们在聚完这顿餐后，说不定还要赶另一个企业的场。但之所以形成这种局面，大都是因为企业只想着利用渠道，而不是运营渠道。
　　在快速消费品领域，T公司的渠道资源无疑是价值最大的，也是公司投入最大的部分。如何更有效地利用该网络资源，在现有基础上保值增值，是高层领导急需解决的一大问题。
　　针对现有的强大网络资源，本着巩固、优化、提升、增值的建设思想，我们为T公司提出了渠道运作新思路：由“借助渠道”向“运营渠道”转变。
　　简单来说，这种转变要求T公司梳理杂乱的渠道体系，对外建立起统一的形象，在此基础上挖掘渠道的第二利润源。
　　
　　以重点商户为坐标梳理现有渠道体系
　　
　　1．重新界定渠道商身份：
　　T公司的渠道成员非常庞大和复杂，有一级经销商、二级批发商、三级批发商、销售终端等不同的称谓，而且渠道成员的公司性质、规模、区域覆盖等也很不相同。在这里，暂且根据不同层级的渠道商的不同身份特征，重新界定身份和职能：
　　2.从现有体系中找到重点商户：
　　据销售规模和实力、T公司产品所占比例，划分现有渠道商(当然具体数值必须参照企业实际运作的效果来权衡定夺)：
　　经销商：年提货额≥150万元，且T公司提货额比例≥40％
　　零售商：年销售额≥50万元，且T公司销售额比例≥30％
　　批发商：年批发额≥100万元，且T公司批发额比例≥40％
　　某些特殊的商户
　　
　　在图中，经销商A2是直接向厂家打款、提货但经营业绩偏小的特约经销商，由于其规模偏小，优化后调整为批发商，厂家不再直接管理；批发商B则是不直接向厂家打款、提货但经营业绩偏大的批发商，由于其规模偏大，优化后调整为厂家直接管理，处于特约经销商地位。
　　公司逐步弱化对非重点商户的管理，将其销售业绩累计到重点商户户头上，重点商户享受累计业绩奖励；同时，区域内非重点商户的考核责任也累计到重点商户户头上。
　　非重点经销商除直接打预付款提货、享受正常的销售政策外，其促销部分奖励(如促销活动费用、宣传物料费用、展示费用等)逐步划转到区域内重点经销商的户头。
　　重点批发商、零售商另外享受有针对性的营销费用奖励，如宣传物料支持、促销展示支持等，其支持部分来自于区域内非重点商户的集中转移部分。
　　渠道梳理之后，T公司→经销商→批发商→零售商的基本流程不会改变，原有的提货流程和经销关系不会有根本改变，变化的只是直接管理和营销考核意义上的位次变动，比如营销费用，以区域市场为调整单元。
　　4．重点商户的业绩考核：
　　5．对重点商户进行营销意义上的贴身管理：
　　要求各省级分公司建立统一而详尽的重点商户档案，并指定专门的业务经理负责，展开专门的点对点服务；总部设专职人员负责统筹管理，各分公司定期将更新档案上报并接受考核。
　　重点商户均要求设立固定联络人，并纳入对分公司负责人的营销考核中。
　　公司在新品供应、营销策划、宣传物料、厂家导购等软硬件方面优先倾斜，确保供应：
　　经销商：统一门头(即统一制作规范的店牌、灯箱、商品台架、冰柜冰箱等)并严格编号，配备新品展示货架、配送车辆、配送人员；
　　零售商：统一门头并严格编号，配备形象展示货架、冰柜、收银台、营业员服装、吊旗、海报、易拉宝等；
　　批发商：琉一门头并严格编号，配备营业人员。
　　渠道信息化建设：在企业ERP系统建设的基础上，将营销活动纳入信息系统。
　　组建“T公司重点商户俱乐部”，利用这一平台展开内部交流，资源共享，信息增值。
　　6.梳理的意义和作用：
　　依据规模效应“抓大放小”，进行重点商户管理，而无需逐个管理每个商户，节省了大量的时问和精力，且有利于形象统一和营销策略统一。
　　该管理模式能够渗透到整个营销链条内的所有大商户，便于从各个层级掌握销售和营销动态......