复合渠道模式

　　前几期本栏文章，分别谈到直营、分销以及深度分销等流通模式。实际上，在快速消费晶、消费类电子产品(如手机、电视、数码产品)等领域，企业往往采取复合渠道模式，即多种流通模式并存：既有直营，亦有分销，甚至包括直销。
　　复合渠道模式的出现和存在，主要有两个背景：
　　一是随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的流通模式不足以覆盖所有的或大部分的消费群以及零售卖场、网点；
　　二是厂家在渠道变革的过程中，原有的渠道体系和新导入的渠道体系同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出“多元”、“复合”的特征。
　　我们来看两个案例：
　　上图所示的渠道具有两个特征：
　　第一，针对多种零售业态，分别设计开发渠道模式。对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，可以直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商去辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。
　　第二，在分销体系中，选择专业性的分销商分别面对不同的零售网络。这里所说的“专业性”，多际上就是“专门”的意思专门服务特定的零售业态它们彼此的“势力范围”不交叉。将分销商进行“臣隔”，有利于防范渠道冲突，发挥分销商的“专业优势，促使其在“自耕地”里做深做细，提升销售业绩和效率。
　　
　　外资手机品牌的流通模式最初以“大分销”(选择几家全国性的大分销商)为主。近年来由于竞争环境的变化，一方面零售业集中度不断提高，运营商对手机流通的介入加深；另一方面国产手机通过“扁平化”、“密集式”的渠道策略抢了一些外资过品牌的市场份额，迫使外资手机品牌对原有的渠道体系进行变革：
　　第一，大力拓展直供。尝试直接向各地的零售巨头及移动运营商供货；如果在回款、配送等方面存在障碍，则引入和利用具有资金实力和配送能力的合作伙伴(它们的定位是服务商或分货商)。
　　第二，逐步削弱全国性分销商的“地盘”，开发、扶持省级／地级中小分销商；既缩短了渠道总长度，也增强了厂家的谈判地位。
　　第三，在一些有条件的地区，进一步进行渠道细分，下沉市场运作的重心，直接和地级甚至县级分销商合作；作为配套措施，设立有能力服务全省的省级服务商(分货商或物流商)。
　　第四，为利用全国性分销商的资金优势和网络资源，仍然给予其一定的生存空间，但控制全国性分销商在厂家销售“总盘子”中的份额。
　　
　　复合式渠道模式需要面对的难题
　　
　　复合式渠道模式既反映了市场环境的复杂化，同时也是厂家渠道变革的产物。它无疑增加了厂家渠道策略制定和渠道管理的难度。概括起来说，需厂家解决的难题有两个：
　　第一个难题：渠道重心和整体效能。多种零售业态并存的情况下，哪些是重点，哪些是次重点，哪些是非重点，分别采取何种流通模式，这是重要的渠道策略问题，它涉及渠道政策以及资源配置。厂家在安排渠道重心时，需考虑渠道体系的整体效能。也就是说，要把握好各种业态、各种渠道模式之间的均衡，使之各得其所，共同发挥作用。
　　如果冒进激进，把渠道重心完全放在新兴业态上，有可能失去传统业态的隐而无形但不可小视的市场份额。近年来，随着大型连锁家电卖场的兴起，一些家电厂家在资源、政策上向它们倾斜，失去了大城市以及二、三、四级市场上中小家电零售商的支持，既降低了自身的谈判地位，也丢失了应有的市场空问。反之，如果因循守旧，不正视新兴业态的成长性和未来意义，不与新兴业态有效对接，也会丧失市场机会。
　　
　　从动态角度看，厂家还需处理好重心的转移问题。在随着流通格局、零售业态变化调整渠道重心时，应平滑过渡，处理好新的业态以及各类渠道客户之间的利益关系，朝着正确的方向循序渐进。这也要求厂家的区域业务主管有较高的策略水平以及实施能力。
　　第二个难题：渠道冲突的避免与管理。多种渠道体系并存，无疑会增加渠道体系之间冲突(例如直营体系和分销体系之间的冲突)以及个别渠道之间(分销商之间，零售商之间)冲突的可能t性。
　　冲突的主要表现通常有两个：一是直营零售商零售价格较低(它们往往可以从厂家获得较优惠的进价、返利等利益政策)，冲击分销体系中的中小零售商；二是分销商“窜货”，从而导致整个渠道体系中价格不稳定、利益格局不稳定这必然引起全体渠道成员信心和销售意愿下降。渠道冲突如果不能有效地避免和控制，则会引发渠道体系的崩溃，迫使厂家退出市场。
　　在复合渠道模式下，避免、控制渠道冲突的主要方法有：
　　一是向不同的渠道体系提供不同的产品品种，即用产品区隔渠道；
　　二是控制不同渠道体系的供货价，例如，若要保护分销体系中的中小零售商，则可以适当提高向直营零售商的供货价，使之无法降低零售价格；有条件的话可以直接管理各种零售业态的零售价；
　　三是选择并管理专业性分销商，一方面开发有理念、有原则、有诚信的合作伙伴，另一方面注重规则管理，严防窜货，加强对市场秩序的维护。
　　渠道冲突问题，本质上属于厂家的管理问题。如果业务人员心态不正(投机、短期、本位)、原则性不强、执行不到位，就不可能解决渠道冲突问题。
　　最后，需要指出的是，复合渠道模式以追求市场份额为隐含前提。如果不追求覆盖所有的业态、所有的顾客群，就没有必要采取宽度较大的多元渠道结构。