业务员管理二批守则

　　保护成熟产品的二批利润，就要从维护公司战略终端的最终目的出发，找出谁是对我们战略终端最重要的二批，并对其订单／库存管理等基本技术环节，在日常管理中给予关注，则其利润可保，厂家生意可保!
　　所谓战略终端，是指公司产品生存的主要终端，而其他由二批开发的非战略终端不纳入本办法管理。
　　战略终端定义：投入产出比<=公司盈亏平衡点指标的终端。
　　
　　第一篇：二批的分类
　　
　　一、定义 之所以要对二批进行定义，是要把一些其他品牌厂家的大经销商排除出我们的二批队伍。他们做我们的产品是不得已为之，因为我们的成熟产品具备终端拉力，他们必须有我们的货才能服务其下线客户。如果他们享受了我们给二批的利润或资源，对我们的价格体系会有影响不说，还影响本公司其他一级客户和二级客户经营信心。
　　我们的二批同时具有以下特征：
　　1．是在人口超出100万以上的近54个城市中的批发商；
　　2．仅能使用低于0．5吨以下的机动／非机动车辆，覆盖市区和城乡结合处、不超过其经营所在地10公里～30公里的传统零售小店(CVS)／冰点／大排档等软饮料终端；
　　
　　3．其零售部分营业额<=30％批发额，即其经营总额=1．3倍批发额；
　　4．其经营品项不超过300个，其中80％以上的品项不是由行业100强企业直接供应。
　　5．其产品分类不超过5类，即烟酒类(啤酒为主)／休闲小食品类／饮料类／调料类／粮油类，占其年营业总额的比例依次为30％、20％、20％、20％、10％。
　　除去不可控制因素外，3个月内连续超出上述指标5％～10％的，不作为本办法管理范围，而是纳入一批管理办法或者交由一级客户管理。
　　
　　二．分类
　　1．重要类：他们能在规定库存周转时间内，达到要求订单频次、累积销量和每单限定批量。
　　2．一般类：他们销量比较大，但是网络配置管理能力弱，不能均衡制定相应订单，订单批量起伏过大，造成一批管理困难。他们不适合本办法管理，可派员进行相应辅导或者调查，作为准重要类客户，但是享受本办法的政策支持。
　　3．发展类：业务部门认定仅通过培训2个月内可以达到重要类指标的客户。
　　4埸0除类：他们有能力达到重要类客户的标准，或通过3个月的培训有能力达标，但他们拒绝达标。对这种二批，厂家停止相应政策支持和订单／库存处理工作，交由一批自行管理。
　　
　　第二篇：二批的交易管理
　　
　　一、账户管理
　　各二批要在本公司单独设立保证金账户和赠品账户，并在其日常财务运营中分开管理。将赠品计入其应付账款，将保证金计入其应收账款。
　　由于厂家能力或者利润的原因，不能直接管理二批，一般通过一批进行赠品转送，那么就要弄清楚一批是否发下去了，避免一批克扣二批赠品，影响二批利润。通过赠品账户，就能管住厂家单独配给二批的资源。
　　这两个账户由各分公司市场部人员管理，负责核对／落实到货或者到款／协调，并记人相应的费用栏目中。
　　
　　二、订单处理办法
　　1．订单获取
　　订单由一批获取，并计入其每日出货额中(或者事先根据其财务习惯，约定计入方法报总部相应业务管理部门备案，并负责转达到业务部门／市场部门／培训部门备案)，由我方业务员每周拜访时，将该信息单独记录后报回。
　　如果在一个月内没有产生订单，或订单低于1次，业务员负责调查原因，直接上报到分公司经理。
　　一批在获取订单后，如果没有进行优先执行，各级业务员进行协调。当处理时间造成每月订单低于1次，分公司经理负主要责任。在分公司经理考核中，纳入投诉类。
　　2．订单执行
　　由于零售终端、厂家之间至少存在四种订单格式，必须统一使用同一种订单格式，订单的纸费和印刷费由二批自行负担。
　　二批遵守多频次、小批量的订单执行原则。
　　二批订单毛利公式：
　　二批订单量毛利=(品项自然箱数×二批进货价×公司规定毛利率×品项月度周转次数)一配送费用(标准为达到1／3客户主要运输工具......