攻ＫＡ：兵马未动，粮草先行

　　现在，几乎所有的经销商都将KA卖场发展的说法极度怀疑。因为已有不少“先行者”在KA经营上“损兵折将”，而且撤离者无一能够“全身而退”。
　　提起KA，经销商无不怨声载道：
　　“动不动就要我们参加促销活动，虽说有点加价毛利，但毕竟经不起屡次三番的特价折让或陈列费用，平均摊算下来不亏本就是万幸。”
　　“一次订单仅要四五箱货，安排一部车加一名送货员不算，还得在卖场收货区足足耗上3个小时去排队，光配送成本就相当于半箱产品货款。”
　　“本来进场的产品条码只有十几只，没半年下来，被锁掉四分之一，而且这部分产品根本就不再允许重新开码，销售毛利连一名导购工资都支付不起。”
　　“账目总对不清，也不知道卖场到底欠我多少钱。对方的财务根本就不对外，我们的业务员搞业务还行，但说起财务上的事就晕头转向。有时候，对方还会列出一些莫名其妙的费用让我们承担。”
　　“明明是按他们的订单送的货，过两天打电话来却要求退货，理由是库存过量，这不是折腾人嘛!”
　　究其原因，KA卖场的霸道习气确属其中重要一项，但这种对方强势的格局短期之内根本改变不了，作为弱势的一方也只能从其他方面寻求破局之术。
　　凡事预则立，不预则废。笔者认为，经营KA的期望与事实的矛盾发生，主要在于我们经销商经验不足，准备不充分。
　　本文就针对经销商经营KA前，组织内部要做的准备，提出建议项目，帮助经销商朋友理清思路，尽可能减少KA经营过程中产生冲突的可能性。
　　
　　一、选择KA
　　谈到“选择KA经营”这个问题时，经销商们往往自觉或不自觉地压低自己，形成一个相当顽固的理解误区：只有KA选择我，我怎么有资格选择KA?众所周知，近年来KA的发展趋势非常明显，经销商是不是凡是KA门店就必进呢?答案是否定的。那么经销商该如何选择KA呢?
　　不可否认，KA在店址选择、卖场设计、流程管理等方面有优势，从而保证其能够吸引到足够的消费人气，但经销商却不能盲目跟进。因为，经销商只是与KA门店里一个非常狭小的局部有关联，只能根据这个局部特性做出是否进入的判断。
　　比如，一个中高档服装经销商在考量一个KA门店时，他最关心的是：卖场是开设在居民区还是商业区?服装售卖区设置在第几层楼面?是否与化妆品精品区邻近?卖场对中高档服装区的设置是为了提升卖场形象还是招商自营?
　　笔者建议经销商把卖场经营整体状况作为参考，而把主要考量放在与自身有关联的局部经营条件上。
　　再比如，有的门店就是以生鲜食品作为主售，那么做文化用品的经销商是很难在这里“借”到人气的。尽管门店生意火爆，进场要求合理，但对附设品类的经销商来说它并不是重点客户。
　　经销商做KA，选店是关键。只选对的，不求大的。
　　提示：KA客户不同于流通或地方性中小终端，买卖合同的约束性明显偏向供应商，因此只有做和不做的定性。做，而且一定要做好。
　　
　　二、调整组织，适应KA
　　KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商。
　　传统的经销商组织是基于业务开发(成交之前)所需要的人员结构建立的，售前工作是重心。而经营KA却需要强化业务合作关系建立之后的执行和维护工作，售中、售后工作是重心。
　　无论经销商还是制......