从做买卖到做事业

　　
　　经销商的事业理论迷失
　　
　　很多经销商是在机会主义条件下成长起来的，到现在还没有确立企业家思维，还没有从做买卖真正走向做事业，还没有从机会导向走向战略导向。换句话来说，我们很多的经销商老板还没有系统思考过企业的未来发展。这就是事业理论的迷失。中国经销商目前正处于“事业理论迷失”阶段。
　　彼得·德鲁克提出的“事业理论”是指，一个企业之所以不能蜕变进入另一个层面，根源是它在创业时期所建立的游戏规则及运行方式已经背离了现实。当外部市场环境发生变化的时候，很多企业家无法感知。
　　企业必须确立自己的事业理论，并在不同发展阶段思考自己的事业理论。事业理论由三部分构成：
　　1．有关组织外部环境的假设。
　　2．有关组织特殊使命的假设。
　　3．完成使命所需要的核心竞争力的假设。
　　这三部分与经销商目前的困惑趋于一致。
　　1．经销商是否知道外部环境发生了什么变化，是否正确感知到了这些变化。也就是说，他们是否真正理解整个社会结构、产业结构以及流通领域提供的机会，怎么先于别人敏锐地感知这些变化。
　　2．经销商的存在价值。关键取决于经销商是否知道：为谁创造价值，创造何种价值，如何为产业价值链参与各方提供不可替代的附加价值，未来经销商的成长空间和发展前景究竟怎样?
　　3．经销商靠什么创造价值，要形成什么样的核心专长与技能。
　　
　　要学就学联强国际
　　
　　我一直认为国内企业要学两个榜样：
　　 制造商应该学三星， 因为三星过去就是做 OEM出身，发展到今天4000亿人民币的销售收入，它的起点与我们相同，它的成长历史很值得中国企业去学习。
　　经销商应该学习联强国际。联强国际是台湾第一个上市的渠道公司，市值700亿新台币，打造了一个渠道王国。
　　就联强国际的事业理论变革来讲，实际上也走过了一个从代理到渠道这么一个战略转型的过程。
　　联强国际的第一个阶段是做国外微处理厂的经销商，当时它的核心使命就是求生存。第一，如何获得上游资本，也就是代理权；第二，如何获得产品推销能力。我们大部分经销商都还在这个阶段。
　　第二个阶段，联强国际赶上了上世纪80～90年代的电玩热潮，通过代理电玩获得了发展。这个阶段他们获得了很多经验，比如速度原则，因为他们所经销的产品更新很快，速度成为经销商能不能生存和发展的关键。
　　除了追求整个渠道的速度以外，如何降低渠道成本，如何提升库存管理，如何管控放账风险管理，都是联强国际当年主抓的几项。比如，管控放账风险是经销商的核心，所以联强国际专门有一个副总负责催收应收账款。
　　在第二个阶段，联强国际认为他们完成企业使命所需要的核心能力有四：一是获取上游的优势品牌资源；二是品种比别人齐全，供给稳定，能正确处理跟上游厂商的关系；三是拥有强大的产品销售能力；四是具有库存和放账管理能力。
　　1990～1999年，当联强国际的量做到一定程度后，他们就提出了新的使命追求，也就是他们的新战略，叫做信息渠道商。
　　联强国际认为，虽然他们在代理方面抓住了一些上游品牌，但经销商永远没有话语权。因此当厂家与你合作到一定程度后，发现你的谈判能力越来越强，他就会想尽办法削弱你，分解你。当时所有的经销商都面临着“把孩子养大，最后送给别人”的宿命。
　　于是联强国际开始思考产业的发展趋势。他们当时选择了涉足信息渠道业，成为信息渠道商，做产品生产商与渠道之间的桥梁。
　　要成为信息渠道商，就要打破游戏规则。联强国际提出几条：
　　第一，绝不经营......