让业务员“被迫成功”

　　是优秀公司造就优秀业务员，还是优秀业务员成就优秀公司?这似乎是一个先有鸡还是先有蛋的问题。
　　其实不然。优秀企业遵循这样的逻辑：因为公司优秀，能够让平凡者“被迫成功”，平凡者的成功又使公司更加成功。依靠少数精英业务员取得暂时成功的企业，则遵循这样的原理：个别销售状元就可以决定企业命运，个别精英的杰出表现掩盖了企业缺陷，一旦精英离开，企业就可能在瞬间崩溃。
　　优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。
　　
　　让业务员“被迫勤奋”
　　
　　在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。
　　在一次拓展训练上，教练让每人讲一个最难忘的人，笔者突然想起高中班主任。因为班主任管理特别严格，我们“被迫”勤奋学习，最后考上大学，才有了今天。之所以怀念这位班主任，是因为她在我们还是不懂事的贪玩的孩子时，通过严格管理让我们没有机会玩。
　　业务员管理何尝不是如此。优秀的业务员有自律意识，能够自我激励，他们的成功可以预期，但是这样的业务员可遇不可求。大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊聊天，没准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了，更何况业务员在外是“天高皇帝远”。
　　优秀企业绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒，即使业务员犯错误，也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。
　　
　　不给业务员犯错误的机会
　　
　　真正的营销高手在差企业。试想，企业招人没标准，新手没培训，产品没竞争优势，但有些业务员在没有公司支持的情况下，硬是靠自身的能力把市场做起来了。这样的业务员要么是天生的营销高手，要么是极度勤奋。但是，这种高手的经验通常很难复制。
　　优秀企业不是只有高手才能成功，而一定要保证平凡人也能成功。优秀企业严格的招聘标准，即使不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立工作，就要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了，这时好习惯已经养成，老业务员的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏并不容易。正因为如此，像海尔这样的优秀企业才有底气说“用人要疑，疑人可用”。
　　普通企业有一种不良氛围，似乎一讲激励和信任就崇高，一谈监督和管理就庸俗。实际上，有效的监督和管理是迫使平凡者成功不可或缺的手段。因此，优秀企业制定规章制度时秉持“有限信任”的原则，而不是“用人不疑，疑人不用”地放纵管理。
　　
　　给一套标准，让业务员成功
　　
　　“摸着石头过河”，这句话经常被误读。在普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到了河里，因此普通企业的教训比经验多；在优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，这是少数优秀者的工作，而一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河，因此优秀企业的标准多。
　　优秀企业总有很多“标准作业手册”，遇到问题先看手册如何说，如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”，都不是普通业务员能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。
　　普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训则属于企业财富。其实，每个人都有自己刻骨铭心的经验和教训，把经验和教训归纳起来就可以形成标准。做到这一点并不难，难的是这样去想。例如，负责商超的业务员周末做什么?去送货吗?不对，应该周五送货，周一补货；去开发客户、去收款吗?估计周末找不到人。业务员......