利用门对门

　　 就怕你不门对门
　　
　　其实，如果你所面对的是一家绝对垄断的零售商，你可以想象到你将怎样无奈地面对零售的各种“勒索”。正因为零售商之间存在着竞争，才给了我们更多的谈判空间。
　　笔者个人觉得：门对门零售商之间的竞争，对于供应商和消费者来说，都不是一件坏事。这恰恰是供应商提升市场变化应对能力、预测水平和渠道管控能力的一个重要机会。
　　“凡事预则立”，我们在面对多家零售商时，要在认真分析各卖场特点的基础上，提前制定年度的卖场预算和重点管理品类，尽可能提前制订促销计划，然后与各卖场分别进行谈判，争取合作。不要等两个竞争卖场向你提出各种促销要求(大部分是给什么样的特价支持)时，才匆忙考虑拿哪个单品来牺牲。不同卖场可能每个单品的销售表现完全不一样。
　　而处于竞争的双方，一般都不外乎三种类别：大店对大店、小店对大店、小店对小店。而这些店本身所追求的表现形式都有区别，首先要了解竞争双方的特点：
　　●跨国超级卖场一般喜欢系列化产品，注重消费人群细分，有较浓的卖场自身文化；
　　●全国连锁超市一般会追求大众化产品，希望供应商给予相应的广告等费用支持；
　　●区域性卖场一般比较追求单品毛利率，喜欢包装简单、知名度高、价格低廉产品。
　　对于区域内多家KA卖场，我们需要分别对待，准备不同的谈判方案。对于大店考虑长期战略合作的可能性，争取更多的货架空间、促销堆头、店内广告等资源；对于小店则要求更短的账期、低销售折扣。而达成这一切，就是看供应商手中的促销资源和吸引力，是否能达到有效的促销效果。步骤如下：
　　1．认真分析卖场特点，合理提供差异化的产品组合给不同的卖场，并确定品类管理的目标(注重资源的调配)；
　　2．提前两个以上的档期制订促销计划，明确阶段性工作目标(注重活动的时效)；
　　3．与卖场谈判：活动内容、时间、主题等，获得对方的支持(注重双方的利益共同点)；
　　4．做好活动前的物流、人员、传播等各方面的准备(注重活动的完整实现)；
　　5．开始活动，注意收集活动期间相关数据和信息(注重活动的效果维护)；
　　6．与卖场人员一起总结此次活动，争取更大的支持(注重卖场的效果与利益激励)。
　　这样，通过提前的资源分配和活动参与的效果激励，就可以很大程度地避免门对门之间的竞争，也避免发生扰乱供应商价格体系的突发事件和其他混乱。
　　
　　你开你的业，我造我的势
　　
　　我这里要重点强凋“提早合作争取主动”的原则。
　　有时，预料之外的外地KA卖场突然入侵本地，可能会一下子打乱供应商原先制订的KA预算和促销计划，而被搞得手忙脚乱。
　　其实，我们虽然用于“突然”一词，只是指该卖场是在供应商的预料外进入本地，而卖场在进入之前总会有这样的信息传递出来。作为供应商对这种信息应该积极地对待，提前做好准备，与其在卖场开业时去“凑热闹”，还不如利用其开业时的高人流量和受众做一次有计划的“产品造势”和“品牌提升”。
　　T公司的谢经理是负责KA管理的，刚收到了即将在本地开业的B超市的招商洽谈要求，而B超市开业地点就在出名难缠的C超市的斜对面。谢经理带着早就准备好的促销计划和价格表和B超市的......