诊断营销培训

　　培训呈现“一冷一热”的现象：厂家非常热心，不仅舍得花钱，而且舍得花时间；多数业务员则漫不经心，如果不是点名、考试等强迫手段，溜号的不会是少数。
　　我们曾经在培训会上问过业务员一个问题：“如果有人不附带任何条件送给你一件礼物，你要不要?”业务员们齐声回答：“要!”我们继续追问：“如果这件礼物就是培训呢?”业务员们笑了。
　　是啊，厂家出钱请业务员学习，业务员还不领情。原因只能是业务员不需要或者不喜欢这件“礼物”。
　　可是，厂家认为对业务员的培训即使算不上“雪中送炭”，至少也是“锦上添花”的事，业务员怎么会不领情呢?
　　营销培训一定出了问题!营销培训需要诊断!
　　
　　学习型企业，小心变成“学习过度企业”
　　
　　典型现象：“学习型企业”变成了“学习过度企业”。
　　案例：我任董事的一家企业素以“学习型企业”自许，其员工和管理者也个个甚是了得，普通员工谈起CEO和现代企业制度时头头是道，但当我主持销售会议，问哪些工作能够持续增加销量时，业务员们无言以对；当我问一线经理应该管什么、怎么管时，有人想了好长时间说：“月初开会布置工作，然后下市场，拿一堆票回来报销。”听完这句话，我脱口对老板说：“我们虽然自称学习型企业，但现在出了很大问题，成了学习过度企业。”另一位专家补充说：“公司现在是一个博士老板带着一群小博士，学问越来越大，工作能力越来越差。”
　　诊断：“学习过度”是我们参加上述企业销售会议时“发明”的，这个词能够概括很多企业的学习现状。
　　当美国学者彼得·圣吉的“学习型组织”概念伴随着《第五项修炼》传人中国时，中国企业如获至宝，建立学习型组织已成为很多老板的梦想。
　　建立学习型企业没错，错在很多企业不明白为什么要建立学习型组织，通过学习达到什么目标。实际上，很多企业把学习本身当做目的，为了学习而学习，为了建立学习型组织而建立学习型组织。
　　另一家也是以学习型企业自许的白酒企业，请了不少名师做培训。效果如何呢?有一段问话为证，一次，培训师问：“当货品已经陈列到终端后，产品销不动怎么办?”业务员回答：“促销。”培训师再问：“促销后还是销不动怎么办?”业务员齐声回答：“更大力度地促销!”
　　这句话已经成为经典笑话。难道这就是培训的效果?产品销不动就降价或促销，这是一个正常人的本能，根本不需要培训，连这么简单的事都不知道的人一定存在智障。因此，我经常对学生们说：“如果产品卖不动时你们只会降价或促销，千万别说是我的学生，我丢不起人。”
　　优秀企业通常有完善的运作模式，基层人员的工作就是落实具体工作。只有老板没有思路的企业才强调业务员要有思路，才希望通过培训让业务员八仙过海，各显神通。优秀企业强调每个人的角色定位，培训是为了做好工作，不是为了增加茶余饭后的谈资。
　　在一家学习过度的企业，我给老板打了个形象的比喻：“跳水运动员要想获得好成绩，首先要爬上跳台，然后要做出高难度动作。员工要想获得好业绩，也要做两项工作，一是通过公共知识培训，使自己踏上更高的平台；二是要通过本职工作培训，使员工跳出高难度动作。如果只对员工做公共知识培训不做本职工作培训，员工就会像一些运动员踏上跳台后只能跳‘冰棍’。”
　　有人可能会说，培训不仅为了做好工作，还是规划个人职业生涯。在这个问题上，更多的企业陷入了误区。正确的思维应该是：先进行本职工作培训，再做职业生涯规划培训。但很多企业恰恰相反，过分强调员工提升，不重视本职工作的强化。结果，经过培训的员工好高骛远，不愿做本职工作，一心想着升迁。有时培训做得越好，离职率越高。因为有些做过职业规划培训的人自认为能够胜任更高的工作，但在本企业却因做不好本职工作而难以升迁，就通过跳槽获得升迁的机会，这样的培训同样是学习过度。
　　
　　内训，不是第二次上学读书
　　
　　典型现象：内训变成仪式化学习。
　　诊断：十多年读书的结果，一些人已经患上了读书恐惧症。业务员对内训的反感，在于有些内训简直就是第二次上学读书，业务员的内心的抵制......