长久以来，人们将厂家与经销
商的关系比喻为“夫妻关系”、“鱼水情深”、“中美关系”，一系列
厂商恩怨纠葛在这个比喻下持续缠绕不清，厂商关系变成一种“猫鼠游戏”，控制与反控制的对弈格局。 其实，厂商之间的关系是商业利益的连接，除此之外没有其他的东西。在厂商之间，只有实现利益的双赢才是唯一道德的关系，所有厂商矛盾的症结正是违反了这一基本规则。
从各种不同角度来看，
经销商和厂家都存在着共同利益，有共同的
目标和发展方向，尽管
细节会有分歧。随着
消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的
沟通与产品传递更需要专业化服务以提高效率和减少沟通
成本。经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级
终端提供迅捷和不可替代的信息、
物流、资金、增值服务等，为厂家分担经营风险。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论
渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。
新干线的列车长－企业
能否建立起新型的厂商
战略合作伙伴关系，是企业和经销商合作成功与否的前提。任何只顾眼前利益的短视行为都将迅速走向夭折。在双方的博奕对局中，经销商注定是相对弱势的群体，在双方的合作中，企业是游戏规则的主要制定者，尽管经销商也可以根据实际情况要求更改一些规则。因此在这趟干线列车上，车长注定就是企业，指导前进的方向。
制定切实可行的营销战略。兵动战略起，人随战术行。在战略战术的制定中，绝不能全国市场一盘棋，整齐划一，一刀下来。要根据市场的战略程度划分，制定市场和经销商的管理协作策略。
现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统，专心致志地做好本产品的
销售工作。比如
饮料、
啤酒经销商就不能经销其他饮料、啤酒品牌，但可以经销
白酒、
葡萄酒以进行互补。作为企业一定要在制定渠道销售政策时充分考虑经销商经销产品的有机平衡组合，评判的标准有三个：销量、
利润、品牌影响度。既不能让经销商大力推广
竞争产品，使其成为经销商对付自己的一张牌，增加对自己未必有用的优势，也不能让经销商经营太多补充类产品，哪怕和自己的产品井水不犯河水，因为经销商的精力毕竟有限。策略的制定要根据企业自身的实际情况，充分权衡自己的资金实力、
品牌价值、市场基础等，否则不切实际的专营或是不设限的经营都可能是过犹不及。
做好市场基础的工作。企业要更新营销观念，执行积极但又稳健的营销策略。在扁平化的市场渠道
模式下，在强化对市场掌控的同时，要充分利用经销商的人力物力资源，扎扎实实的做好市场的基础工作，这样才能把前线的渠道队伍的作用发挥到极致，形成先进渠道思想的战略注解，变成企业自身的......
