动态制衡，构建新厂商关系

　　编者按
　　无论是宝洁公司的“分销商2005计划”，还是可口可乐的“101计划”，实质都是整合渠道、掌控经销商的体现。然而渠道整合却未必能顺利展开，总会遇到这样那样的阻力。厂商关系背后那双无形的力量之手，实质上就是双方对渠道链条中的资源占有情况，谁拥有越多的有价值的资源，他就越具支配力。因此，明确厂商之间的责权利、主动掌控有价值资源，找到制衡的关键因素，以动态的视角灵活采取因地制宜的解决策略、办法，才可能尽早顺利地完成渠道整合。
　　有价值的资源决定厂商关系的走势；动态平衡责任和利益实现关系稳健。
　　厂商关系存在着两种状态：“店大欺客，客大欺店”的
　　 一边倒状态；“势均力敌”的均衡状态。这两种状态产生的根源无疑是双方在渠道链条中的力量比对，厂商关系“建立——均衡——失衡——重整——均衡”的重复过程，实质上是双方渠道力量在变化中达到平衡的过程，这也成为厂商关系永恒的话题。新厂商关系的建立，所谓控制、共赢、妥协等厂商关系表现，实际上也是博弈双方力量的体现。
　　做市场初期，自己没钱、没资源，只好依赖经销商的力量。市场一天天大起来，企业大起来，经销商也壮大起来了。从“制造商——经销商——零售商——消费者”这个渠道链条中，任何一方的力量过大就占有对渠道的主导权。这样的动态变化，最终将导致厂商关系的不断变化，在变化过程中达到新的均衡实质上就是新厂商关系的建立。
　　
　　案例：黄河集团与鸿运公司的厂商关系变迁历程
　　黄河集团是一家白酒制造商，鸿运公司是一家白酒经销商。鸿运公司是黄河集团在重庆、云南等西南市场的经销商，并是黄河集团当之无愧的销售大户，占据黄河集团整体销售量的34％。
　　黄河集团与鸿运公司的厂商关系经历了明显的三个阶段：
　　双方借力阶段：做为山东企业的黄河集团，欲开拓西南市场，其难度可想而知。为此，黄河集团找到鸿运公司，期望鸿运公司能够为其开拓西南市场。合作初期，鸿运公司规模属于西南市场中型白酒经销商，有较成熟的网络，但是还不是足够的强大。在能力基本匹配的情况下，黄河集团以较优惠的价格、有力的市场支撑等手段，协助鸿运公司开拓西南市场。这个阶段，双方属于共同借力的状态，鸿运公司需要有较好的系列产品、优惠的市场支持手段来壮大自己获得更快的发展。同时，黄河集团希望借助鸿运公司较为健全的渠道，快速进入西南市场并占据一定的市场份额。
　　共同发展阶段：由于双方有着良好的互补性资源优势，以及双方对互补优势的共识，黄河集团与鸿运公司度过非常愉快的三年合作时间。通过三年的合作，黄河集团与鸿运公司在西南市场都获得了快速的发展：销售量由原来的空白，一下子成为全国最大的销售区域，占据整个集团销售额的34％；鸿运公司更是从原来西南一个中型的白酒经销商一跃成为西南王，成为了黄河集团最大的经销商。
　　关系失衡阶段：在鸿运公司成为西南市场的白酒西南王之后，由于拥有了强大的渠道资源，鸿运公司的想法就更加多了，主要包含两个举措：代理的品牌越来越多；开始进行自有品牌的运作。在所有代理品牌中，鸿运公司不忘旧情，依旧以黄河集团的产品为绝对主力产品销售，但是面对自有品牌，鸿运公司就有了显著的倾斜。
　　从黄河集团与鸿运公司的厂商关系变迁历程，双方经过了共同成长、共同壮大的历程，这建立在双方的资源互补的基础上。一旦鸿运公司做大，拥有了自有品牌，黄河集团的产品优势、市场投入优势已经不构成双方关系制衡的关键力量。对此，由于鸿运公司的自有品牌尚在创建阶段，鸿运不愿意丧失黄河集团的代理权，面对鸿运公司如此大的销量，黄河集团还不敢另找他家经销商。但是在具体运作中，鸿运公司不允许黄河集团过多派驻人员在西南市场过多插手市场销售事宜，暗地里鸿运公司在原有渠道中集中资源有限推广自有品牌产品。
　　
　　显然，黄河集团与鸿运公司的厂商关系面临着新的考验，黄河集团在丧失原有的优势之后，又畏于鸿运公司强有力的渠道资源优势，无疑处于极度被动的状态。双方的厂商关系的重新建立势在必行，否则双方关系将是危机重重。
　　有价值资源：厂商关系决定性力量
　　渠道力量通常是指在营销渠道中处于不同位置的两个成员（如制造商和经销商），其中一个成员所具备的能力影响和控制另一成员的营销策略和活动的能力。厂商关系背后那双无形的力量之手，实质上就是双方对渠道链条中的力量占有。因此，这种“力量”也就是对其余渠道成员的控制能力，它与控方本身所拥有的有价值的资源是密切相关的，拥有越多的有价值的资源，则该渠道成员对于其余渠道成员来说就越具支配力。
　　哪些是渠道成员所拥有的“有价值的资源”呢？如：稀缺的原材料、供不应求的商品、有价值的信息、网络资源的控制与驾驭。如目前家乐福、沃尔玛、联华、......