企业需要这样的销售经理

　　销售经理是所负责区域的规划师。销售经理对所负责区域市场的运作应该有一个清晰的思路，包括目标销量、产品定位、价格策略、渠道策略、促销策略、销售规划等。如果销售经理没有一个清晰的市场发展思路或者销售规划，就别指望销售员有多高的市场销售效率，就别指望销售员能给你承担多大的压力。
　　销售经理是所负责区域销售员的良师益友。销售经理与销售员在职责分工上是上下级的关系，是领导与被领导的关系。很多优秀的销售经理都在不断淡化这种关系，将自己定位于销售员的良师益友，从生活、工作、学习上全方位地去关心、帮助下属，与下属打成一片。如果销售经理放不下架子，还是高高在上，就得不到大部分下属的认同，销售团队的凝聚力也无从谈起。一支没有凝聚力的销售团队，是创造不出一流的销售业绩出来的。
　　总之，销售经理始终要不断反省自己是谁，自己的管理风格和管理方式是否有利于促进销售团队的凝聚力和战斗力。
　　
　　一、管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍
　　
　　无论在销售经理述职、竞聘和汇报工作过程中，我们都会经常谈到销售团队建设，而且将销售团队建设作为我们销售经理重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志、快速反应的销售团队，纵使销售经理能力很强，也不可能创造辉煌销售业绩。因此，销售经理应该将销售团队建设作为首要任务。如何建设销售团队呢？我们可以归纳为十二字。“关爱下属，以身作则，树标立杆”。
　　关爱下属，是指销售经理应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。下属过生日，销售经理应该去庆祝一下或者送上一份礼物；下属生病住院时，销售经理应该去医院慰问一下；下属对工作和前途感到很渺茫时，销售经理应该专程去安慰和开导他，帮助他消除顾虑和压力；下属的专业知识和业务技能不足时，应针对下属不足的地方言传身教，提升下属操作和管理市场的能力。
　　以身作则，是指销售经理应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己。销售经理巡视市场时，与下属同吃同住；销售经理与下属一样，严格遵守公司的各项销售制度，销售例会不能迟到，开会时将手机调至振动状态，若有违反，销售经理主动接受处罚，营造一种在制度面前人人平等的氛围；销售经理在困难和问题面前，要勇往直前，敢于承担责任，市场出现棘手问题时，如市场客户格局重大调整，主动深入一线，与下属一道解决问题；
　　树标立杆，是指销售经理应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上和其他场合介绍他们的业绩和推广他们的成功经验。
　　
　　二、 管好市场规划，制订并追踪营销策略的执行情况
　　
　　一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售经理有没有水平，看他能否制订市场规划、营销目标和营销策略。一个完整的市场规划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略。销售经理制订市场规划后，应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。
　　
　　三、 管好重点问题，抓关键，带全局，整体推进销售管理工作
　　
　　一个销售团队，每天、每月将面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场供求变化、客户心态不稳、客户被竞争对手夺走等等。很多销售经理，面对这些千头万绪的问题时，不知从何下手。因此，要求销售经理应该保持清醒的头脑，分析、判断问题的实质是什么，确定哪些问题是重点的根本的需要马上去解决的问题，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区域串货，表面上看可能是经销商的问题，但实质上可能是公司没有预先制定市场规范或者下属销售布点不合理，这时销售经理不应是去处理一个又一个市场的冲突上，而是应将精力放在制定市场规范或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。
　　
　　四、 管好薄弱环节，实现销售团队业绩整体提升
　　
　　一个销售团队，其团队成员的素质、能力参差不齐，有能力强的，有能力弱的，有业绩好的，有业绩差的，作为一个销售团队的领头人—销售经理应该主动的站出来，分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高其能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩好的水平，整个销售团队的业绩自然提升。
　　
　　五、 管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长
　　
　　根据二八原理，可能20%的客户成就了公司80%的销售额。销售经理应该明确谁是你的重点客户，并牢牢掌握与控制这20%的客户。销售经理要经常亲自登门拜访或者电话联系重点客户，巩固和发展客情关系，重点客户生日、结婚、乔迁等前往庆祝，及时把握重点客户的心态，确保市场快速、稳定的增长。
　　
　　六、 管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献
　　
　　销售激励政策是一根无形的指挥棒，销售经理应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超额奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观的评价下属的销售业绩，充分的激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得。
　　(作者系营销顾问机构策划总监兼培训总监)