几种销售提成激励方案的比较

　　案例：
　　某企业现行的销售提成激励方案与相关情况在该企业现有的薪酬制度中，销售人员根据完成的销售额按照固定的比例拿到销售提成。具体提成比例每年由公司高管讨论确定，并与销售人员签订协议。
　　该企业属于较为传统的制造业，行业竞争不是非常激烈，且属于国内同行的老大，因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户既有经销商，也有产品的直接使用者。该企业的销售实行分区域管理，每一区域由一位区域经理负责，因此销售人员少，流动率低，总收入高，总收入中很大一部分是来自于销售提成。
　　在为该企业设计的薪酬体系中，销售人员的总收入将由原来的“固定工资＋销售提成”重新切分为“固定岗位工资＋绩效工资＋销售提成”，因此在新的薪酬体系中，“销售提成”占销售人员总收入的比例将要有所下降。为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有效的激励作用，提出了几种不同的方案，并对之进行了讨论，但是仍未找到一种非常满意的方案。
　　几种销售提成激励方案的比较：
　　销售提成激励方案一：完成目标后提成比例增大。方案一可以用图1表示（图1见下页）：
　　从图1中可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实（转下页）（接上页）际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。
　　此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。
　　此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制订销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常情况下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制订的销售目标值也是不完全合理的。
　　鉴于此，该方案被否决。
　　销售提成激励方案二：提成比例保持不变。方案二如图2所示：
　　从图2可以看到，提成比例保持不变，无论销售人员制订的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。
　　该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制订销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制订更接近于实际。
　　该方案的缺点有以下几点：（1)由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足；（2)由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制订；（3)该方案虽然没有促使销售人员在制订销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项企业关键业绩指标（KPI-Key process indication)，在制订其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。
　　虽然方案二有上述缺点，但方案二操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此方案二最终为该企业所选用。
　　销售提成激励方案三：提成比例在达到目标后降低。方案三如图3所示：
　　从图3可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。
　　方案三的优点在于鼓励销售人员根......