渠道扁平化的困局与突破

　　“简化”也会带来高成本要回归明晰的职能分工
　　
　　渠道扁平化，也被称作通路下沉，是上世纪九十年代中后期兴起的一种渠道操作模式。代表性企业很多，如手机行业的波导、TCL乳品行业的伊利、光明；食品行业的顶新；电子行业的三星等等，从表象上看就是渠道层级的减少。以手机行业为例，目前在我国主要有两类比较有代表性的渠道模式：
　　一种是国际品牌采用的销售模式，即总代理制。在该模式中，产品销售从总代理(以下简称总代)开始，然后是省级或地区级代理商，接下去再转到第三级、第四级代理商，最终才能到零售商。比如，诺基亚在全国有6个一级代理商(总代)，然后通过二级分销商、三级分销商，再到零售商。摩托罗拉在全国也有十几家一级代理商，然后通过它们辐射全国。
　　另外一种模式就是国产手机厂家普遍采用的省级分销体制，这就是所谓的渠道扁平化模式。在这种模式中，首先取消了总代，然后尽可能将第三级、第四级分销商合二为一，从而形成了三级的、扁平化的经销体系。
　　
　　实质：让经销商承担更多职责
　　
　　那么，渠道扁平化的实质是什么呢?即通过渠道成员之间职能的转化，来增强渠道的市场“推力”。通常意义上，经销商会承担起信息搜集与反馈、促销、谈判、订购、融资、风险承担、物流、付款以及商品所有权转移等职能，而渠道扁平化之后，厂家实际上已经越来越多地介入了原来由渠道商所承担的相关职能。它们正在把经销商从一个“全职”的销售机构变成资金(商品订购、垫资、结算)和物流(仓储、运输)的平台。
　　一般来说，实施渠道扁平化的企业都会把自己在各省的省级分支机构改组为销售分公司，协调各级分销商之间的关系，并开始着手“接管”经销商的原有工作。比如，指导上级经销商发展下级经销商；帮助经销商开展各种宣传和促销工作；安排销售代表及驻店促销员等等。
　　
　　优势：有效维护渠道利益
　　
　　中国经销商管理水平普遍偏低，终端操作能力不强，而且所经营的品牌通常不只一个，它没有理由对其中的一个过分的关注，除非这个品牌能够为该经销商带来额外的利益。所以对于多数品牌而言，若想得到某个经销商的全力支持，最好的办法可能莫过于渠道扁平化了，亦即作为品牌厂家首先要把该经销商牢牢地掌握在自己的手里，“接管”它的工作职责，把它变成资金和物流的平台，如此，才能在一定程度上“排他性”地推广自己的产品，以此增强渠道的市场“推力”。
　　同时，在某种程度上，渠道层级的减少意味着渠道体系趋于简单化，管......