厂商博弈：你有倚天剑，我有屠龙刀

　　经销商把厂家当软柿子
　　
　　
　　团购转单的危机
　　
　　多年以来，西安市场的经销商A一直把怡乐公司的产品当成开路先锋，相关市场开拓建设费用都由怡乐公司买单。销售渠道建成后，A却主推其他厂家的高利润产品。这一次更严重：直接把怡乐公司当地机构转来的团购转单了!
　　事情是这样的：怡乐公司的驻地机构通过关系获得了当地电信局的劳动节福利单，随即转给了A公司，但在后期跟进时却发现：此单已被另一家名不见经传的产品拿走了。追查发现，这个产品居然就是经销商A做的。A见事情败露，索性来个死猪不怕开水烫，一个劲儿说怡乐产品没有通过客户最后的定品，是客户自己的选择。事实是：经销商故意歪曲怡乐公司产品，主动推荐那个名不见经传的产品。这简直是把怡乐公司当枪使!
　　怡乐公司当即通知经销商：扣除年底三个点的市场维护奖励。
　　矛盾激化后，经销商恼羞成怒，干脆单方面解除了与怡乐公司的合作关系，并将库存的怡乐产品低价抛售，而且还一点点地抛，把怡乐公司产品在西安市场的价格系统冲得七零八落。
　　关系破裂，怡乐公司只能再找经销商。由于怡乐公司未曾在当地预备候选经销商，只能现找。此时饮料已进入旺季，条件适合的经销商都已与各自厂家做了备货。一直拖了两个多月，也没条件适合的经销商仲橄榄枝来。没办法，怡乐公司只好退而求其次，分找两家规模小的经销商，分区经销。如此折腾，不仅错失了销售旺季，还损害了原来良好的公司形象、产品形象和价格体系。
　　这件事给怡乐公司的周总经理很大的触动：市场和销量的提升，除了整体的内外管理和市场规划外，经销商也是一个非常重要的因素，毕竟生意都是经销商在做。企业发展越快，对经销商网络稳定性与可靠性的要求就越高。周总常常担心经销商网络会在什么时候捅出乱子来……
　　
　　网络失控的种种征兆
　　
　　周的担心绝非空穴来风。维持经销商稳定是生产企业在发展过程中最重要的事务，要是经销商群体出现倒戈，釜底抽薪，不要说发展，就连保住现有局面也成问题。面对逐渐庞大起来的经销商群体，如不尽早实现管控，稍有变故，局面将不可收拾。
　　1．迅速增加的销量消化问题。
　　企业发展过程中销量的提升还得靠经销商，若经销商摆脱厂家，想卖多少就卖多少，那厂家增加的销量将得不到及时消化，影响资金回笼。
　　2．市场费用的正确使用。
　　厂家每年都有大量的费用投下去拉动市场，其中不少费用要通过经销商投放，而经销商截流厂家的市场费用在业界已司空见惯，厂家有新的监控政策，经销商就有对策。如果厂家能控制住经销商的发展命脉，经销商可能就不会再在截流厂家市场费用上打主意了。
　　3．资源的投入分摊问题。
　　很多市场是厂家和经销商共同在做。由于资源投入越来越大，单靠公司出钱，除额度太大以外，使用效率也很难保证，这其中经常有扯不完的皮。有效的办法是：厂家在某一方面控制经销商，迫使经销商也投入市场资源。
　　4．确保经销商资源侧重使用。
　　经销商很少只经营一两个产品，而其手头的资源一一网络、资金、仓储、运输、市场服务——是有限的，不可能平均分配给每一个产品。想让经销商对自己的产品进行资源侧重，厂家就要有控制力。
　　5．厂家的形象问题。
　　厂家形象由产品品质、品牌及稳定的价格体系构成，但厂家的品牌宣传策略往往得不到经销商的尊重和照章执行变质产品不按厂家规定及时回收，而是想办法抛售；特别是价格体系，许多经销商出于竞争或者跑量的需要，往往破坏厂家一再强调的价格体系。经销商这些自由主义行为都可能对厂家形象造成负面影响，从而降低产品在渠道上的竞争力。此时，只有控制力能减少自由主义的发挥。
　　6．远程管理。
　　厂家对经销商的管理都是依靠驻地机构来实现的，驻地机构与经销商联手做些名堂，厂家总部很难清查。所以厂家要使用威慑力，使经销商不敢参与驻地机构的“阴谋”。
　　7．交易成本问题。
　　从厂家角度出发，最佳交易模式是交易次数少、单笔交易金额高：经销商则相反，他们希望单笔交易金额低、交易次数高，这样便于资金周转，并且节约储运成本。如果厂家处于强势，经销商就得按照厂家的模式来，提高交易效率，减少交易成本。
　　8．市场执行。
　　厂家市场部的工作组成主要有线上广告部分和线下活动。线上广告投放由厂家亲自操办，线下活动则需要经销商配合。他们要出人出钱出力，若有反感，拒不配合或敷衍了事，就会影响厂家整体市场策略的落实，造成市场费用浪费。
　　9．竞争品牌争夺经销商。
　　依靠厂家建立起专属销售网络的经销......