帮助零售商突破管理瓶颈

　　“家乐福把单品排面数量标到价格标签上了!”
　　“沃尔玛商品部引进SARA LEE蛋糕了!”这样的话语在中国本土零售业界层出不穷。业内人士整天盯着那几家跨国零售企业的一举一动，而他们什么时候才能制定适合自身的具体策略?什么时候才能在行动上快于对手?
　　行内人知道：取得一时的胜利，你需要创意，而要取得一年、几年甚至几十年的胜利，你靠的是体系、流程和系统的管理提升。那么，我们靠什么来打通提升系统管理方面的瓶颈?
　　
　　单纯的模仿治标不治本
　　
　　中国的连锁零售商和新业态(大卖场、超市、家居广场等)，大多是通过观摩、模仿跨国优秀零售企业的门店运营来完成学习历程的。尽管学习和应用的速度很快，也取得一定的效果，但在核心零售技术领域，很多情况是知其然，而不知其所以然，或者，知易行难，等行动起来才发觉还缺乏很多关键知识。
　　例如，突出的问题之一就是采购部和运营人员都缺乏对销售数据的定期、深入的分析。即便挖来了跨国零售商的管理人才，但也只能解决一岗一部的问题，不能解决根本问题。
　　因此，虽然许多零售企业规模迅速扩大，经营管理水平不断提高，取得了巨大成就，但与优秀的国际连锁企业相比，还存在较大差距，主要表现在：
　　规模效益差。有些连锁零售企业没有充分发挥规模优势，总部的职能较弱，突出的问题是在市场调研、顾客研究、商品管理和统一促销、经营数据的分析与决策等方面的弱势。总部对门店的指导、控制和服务功能不强，相应的配送中心效率也不高。因此即便扩张以后，也难保门店赢利。
　　效率较低，体现在单店产出率低或效低。定位不清楚、店内购物气氛不够热烈、缺乏有效营销策略、品类不够丰富、品类占用店内资源比例不合理。上上下下都采取粗放式经营，没有把商品管理做精做细。
　　利润率低、成本高。大量采用手工操作，员工压力大，进而以自我为中心，导致供应链的效率低、流程不合理、商品和经营数据的错误率高、没有与供应商紧密协助。这自然地导致库存高、缺货率高、物流成本高的“三高”。再加上缺乏差异化竞争方法，过分使用价格战来与竞争对手竞争，因此影响销售和利润的双提升。
　　导致这些问题的重要原因就是：许多零售企业还没有建立系统性的管理流程和系统，这特别反映在四个方面：市场与顾客研究、商品管理与市场营销、供应链管理和经营数据的分析和决策。
　　一个很简单的道理：没有与供应商在库存控制方面进行合作，再加上商品管理人员自己不分析数据，于是导致大量的门店积压库存，这就会引起区域营运和总部采购之间的矛盾，于是最终疏远了总部和区域门店之间的相互信任。
　　随着中国零售商的发展从“扩张增长阶段”进入“效率阶段”，同时开始“差异化阶段”，这时，建立一整套高效的、可持续发展的零售管理流程和系统，就成为许多企业高层最关心的工作之一。
　　然而，用什么方法可以串起那么多零零碎碎的管理点?高效消费者响应，也就是ECR，为中国零售企业完成这一历史使命，提供了很好的行业实践指导。......