联想收购：从竞争对手看战略

　　想在2004年12月7日对外公布以17．5亿美元合约收购蓝色巨人的PC和笔记本电脑部门，从而一举成为金融领域、科技领域以及大众市场中最轰动的消息。在随后披露的相关消息中，有如下的总结：
　　17．5亿美元收购总金额，由6．5亿现金、6亿联想股票（约占18．9％）和5亿债务承诺组成。以IBM 2004年PC和笔记本销量680万台、销售额约90亿美金计，联想在全球市场份额将扩至8％，销售额将增至120亿美元，借此一跃而成为世界第三大PC厂商，仅落后于市场份额为16．4％的戴尔和13．9％的HP。IBM PC业务的约1万名员工，将归属联想；其中40％的员工已在中国境内，约20％多在美国，其余分布在全世界。
　　联想将拥有IBM PC业务覆盖全球150到160个国家的营销网络，并将在今后5年（有偿）拥有所有其相关品牌及专利使用权。即IBM的PC仍以IBM品牌进行销售，联想将向ISM支付授权和技术支持费用。
　　联想将把总部迁至IBM所在地纽约，并将管理权主要外包给原IBM的PC管理团队；IBM的资深副总裁沃德将成为新公司的总裁，联想的杨元庆将成为新公司的董事会主席。
　　那么，以追求战略发展为多年目标的柳传志真的以这样的方式开始了联想的战略发展之路吗？也许，超越一下国内的氛围，超越一下中文的媒体，有可能看到让我们触目惊心的东西。
　　
　　2005年的三份订单
　　
　　2004年12月，美国著名的两大猎头公司，Hay 以及 Mars 分别接到了一个比较大的合约。合约有效期 1年，对捕猎对象的描述非常清晰，即在IBM工作7年以上的员工，技术研发类、客户需求分析类、以及市场经理类等高级职位的人才，数量不限。市场猜测下订单的一定是惠普或者戴尔，但是，这两个猎头公司都没有对外披露任何信息来证实人们的猜想。
　　美国市场调研机构A．C．Nielson以及有学府背景的美国西北大学凯洛格研究机构，也分别得到了关键词为IBM的调研合约。调研范围同样极其明确：IBM现有客户对中国的认知程度分析。围绕IBM现有客户展开调研，调研目标为这些客户对中国文化、中国的一切事情的心理认知、接受程度、头脑印象等，调研要求定量和定性。
　　由于科特勒集团以前就为IBM进行过营销战略咨询，美国科特勒营销集团同样得到了订单。项目委托也相当清晰，那就是对IBM现有客户的深度需求分析，要求定量和定性，并要求提供相关的营销策略建议。项目委托方并不是IBM，也不是联想集团。
　　
　　2005年两家对手的一致动向
　　
　　惠普的三种战略应对动向
　　1．抢夺客户的主要表现
　　由于IBM的主要客户群的特征非常明显，带有明确的商业特征，重视服务，重视价值，对品牌的理解比较独特，IBM的主要亏损点发生在这样几个方面：一个是从PC的软硬件上向咨询发展过渡，导致成本增加，但是无法通过品牌提升来提高价格，所以，可怜的微薄利润被相关的人力资源的成本耗尽。另外，IBM没有有效地提炼完整的在低成本基础上的规范服务流程和系统。
　　所以，争抢IBM的现有客户的主要诉求从三个方面展开：（1）对售后服务的深刻理解和实施，不是停留在口号上的以客户为中心。满足客户独到需求的能力：如，安全需求、时间需求、行业特殊应用需求等。（2）增强咨询能力，不是向咨询发展，是......