营销经理评价指标陷阱

　　单一的回款、销售额等财务指标，只会让销售经理更关注销售的结果，而忽视销售的过程
　　
　　“基薪＋高提成”弊端
　　
　　“基薪＋高提成”是实行销售承包制以及买断制的企业普遍实行的薪酬支付方式。
　　无论是对于销售的提成制、承包制还是买断制，衡量销售经理以及代理商、承包商业绩的惟一指标是回款、销售额所代表的财务指标。
　　以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的：
　　首先，追求短期的财务指标，使销售工作失去了可持续发展的基础。
　　一般说来，只要回款、销售额较高，销售经理就能够得到较为可观的提成、利润。因此，他们为了追求短期的财务指标，往往综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法提高自身收益：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。
　　而销售工作能否可持续发展的关键是基础工作是否扎实，销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、客户关系管理等。缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，但是不会持久的。
　　其次，企业可能受制于销售经历，带来巨大的风险。
　　在市场状态良好、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系较为融洽；而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，销售经理做的往往不是尽力地维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。
　　由于在提成制、承包制和买断制三种模式下，缺乏对销售经理各方面工作的控制机制，因此，销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失。而企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失。
　　既然单一的财务指标对考核销售经理有失偏颇，企业必须构建的综合评价指标体系：
　　
　　回款、销售额指标
　　
　　仅以回款、销售额作为销售经理考核的惟一指标存在缺陷，并不意味着我们就放弃该指标。相反，作为结果指标，其仍然占据重要的位置，只不过在销售经理考核的总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。
　　对于处于成长期阶段的企业，以回款、销售额为代表的财务指标所占的百分比可以高一些，设计在70％～80％之间；对于成熟期阶段的企业，我们可以将其比例设计低一些，如：50％～60％。因为成熟期阶段的企业的核心工作在于现有网络的维护以及新网络的开发，所以，财务指标的比重可以低一些。
　　
　　造势产品考核
　　
　　企业品牌价值的高低在市场上表现为新产品上市的速度，所以，新产品的推广力度和速度如何直接关系到企业品牌价值的提升。因此，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核应该成为对销售经理考核的一项重要指标。
　　相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20％～30％，成熟期阶段的企业考核比例确定为40％～50％。对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：
　　市场效果考核。该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75％，例如，如果造势产品比例占总体的40％，则该项指标占据总体的30％。
　　该项指标的计算方法为：本月造势产品实际出库量与本月计划出库量的比值。该比值即为出库量完成率。
　　卖点、演示、促销方案到位率。该指标体现在促销小分队的达标率上。其比例可以确定为造势产品总体考核的25％。
　　有的公司为了提高卖场竞争力，从非......