如何对付中小零售商结盟

　　零售商“起义”是因为管理不细
　　
　　深圳市郊6家中等规模的零售商，每家都拥有六七个零售店面。今年年初，几个零售商老板结成联盟，要求厂商给予他们相同的供货价格、达量奖励、进场费用、助销人员数量等。这个联盟立刻使供应商D陷入被动局面。经过公司内部商量，认为一定要瓦解6家零售商的联盟，才能继续保持自己在该区域的主导地位。
　　在之前的日子里，D在深圳的业务发展一直处于景状况，赚钱的喜悦掩盖了许多负面的东西，公司在很多工作上都没有做细，在对零售商的管理上留下了很多隐患。
　　1．公司把工作重点完全集中在自身业务开展上，成立相应的制定销售部、财务部，制定相对完善的工作制度，加强规范化管理。但是，公司并没有花时间去研究各零售商的发展背景、他们之间的亲缘关系以及各自资金的分配比例等市场现实。出现问题，通常是急病乱投医，治标不治本。
　　2．公司的销售政策都是由销售部统一制定。销售部按照一般经验，根据零售商的店面、资金规模，将其分成A、B、C等级，分别制定A类、B类等各级零售商的返利空间。业务队伍则在销售部统一指挥下开展工作。各种业务申报，事无巨细，都要经过区域经理、销售部、财务部、总经理一一审批，流程过于繁琐。以致最后，遭遇零售商联盟这样的突发情况时，公司缺乏及时有效的战术反应，恶果孳生，使得问题进一步扩大化。
　　3．公司所有的工作流程都是自上而下，高层决策，主观因素太强，不能迎合市场的客观现实。现在，市场终端竞争激烈，渠道更新变化的速度远远快于以前。作为公司决策管理层，如果不能及时了解市场变化，会使自身不断地陷入被动局面。
　　
　　利用零售商内部矛盾瓦解结盟
　　
　　为了解决零售商与公司之间的冲突，D公司开始组织人员，从6家零售商内部进行深入、系统地调查。分析发现，6家零售商内部也存在着矛盾：
　　1．各零售商销售能力排名依次是：甲>乙>丙>丁。零售商丙规模排第三，一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙蚕食，所以，目前的丙很希望能找到一两家实力较强的厂商，建立长期战略合作关系，以进一步清晰自身零售店的终端差异化定位。
　　2．甲与丁两家零售商老板的老家是同一个村里的，感情比较好，早期一起到深圳创业，白手做起，靠做房地产建筑发家。丙是靠着家族的原始积累，空降到深圳来投资经商的。虽然都是老乡，但是丙跟其他家的感情并不深厚。
　　3．丙是新进入零售行业的，公司内部管理相对规范，基本没有“皇亲国戚”的家族做法。在经营方面顾虑较少，资金上也舍得投入。
　　于是，D组织销售部，对6家零售商重新归类，把丙列入重点零售商行列，先从丙入手，短期内给予各种销售、市场支持，用“合纵”战术瓦解6家零售商的“连横”架势。
　　D私下对丙承诺，以后会给予他更多的促销支持和费用返利。条件是：丙不能透露给其他零售商。另外，还可以签订双方的战略合作伙伴协议，把丙作为长期发展的重点零售商。由于D在当地的实力较大，丙也急需借助这种核心经销商，作为自身进一步发展的跳板，所以，经过几次洽谈之后，丙开始动摇，随即大力度主推D的产品。
　　其他几家看到丙一反常态，联盟会议也少出席了，就开始互相猜疑。于是，结盟开始有点松动了。大家都......