物流成本核算：横看盈余，侧看亏本

　　经销商王怀成和魏星(均为化名)同时起家，在代理产品C的“撇脂阶段”几乎同步发展。本来和厂家谈好，本地区市场连带中心城市一家管一半，但其实双方早打得不亦乐乎。期间由于有几个竞品进入，王和魏团结了一段时间，甚至有时还能派自己的车帮对方送货。但这种联盟很快就被打破了。
　　为了与竞品争覆盖，厂家用各种政策鼓励经销商往社区小店送货。王和魏都考虑到成本问题，但厂家帮助大致算了一下投入回报，他们觉得还是比较值。
　　果然，第一年在厂家的支持下，王和魏的业绩都不错，还各获厂家一辆二手小面包。他们也都发现，要和竞品斗，要在“窝里斗”，最好的方法就是勤往终端跑，多理货(提升销量)，少压款(回款快厂家有奖励)。于是，王和魏又各自投资买了几辆送货车。
　　但几年后，两个对头却已分道扬镳——王怀成近两年已经连续亏损，而魏星的收益却节节升高。最终王决定退出该产品的市场了，但他不明白，为什么一样的基础，同样的销售经验，类似的销售队伍，甚至业绩每年也做得差不多，可自己就赚不了钱呢?
　　魏星的话或许可以做一个注脚：“现在市场不好做，好多行业的经销商都成了厂家的‘搬运工’了。但是就是搬运工也要分个三六九等。我的经验是练好内功，尤其在成本控制上多下工夫。”
　　但王怀成心想：魏星估计是从厂家那里得到什么特殊政策的，储存、运输成本我都是控制的，这上面他能比我好到哪里去?
　　
　　只控制单点成本可能南辕北辙
　　
　　其实，王怀成对物流成本的理解已经产生了偏差——物流成本控制的确是有不同境界的!
　　以前，制造商和分销商往往都在狭义物流成本上追求最优，狭义物流成本仅指：由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。
　　现在，管理者们已经开始关注广义物流成本它包括了从采购开始，经过仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在终端发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等发生的所有成本，而制造商还有内部物流成本。
　　为什么要这么分类?很简单：以前管理者们考虑的是在哪个点上降低多少费用，例如给仓储人员一个费用控制额度。这样的笼统做法，第一是不能对仓储费用进行精确管理，例如仓储部门还有人员、再包装、内部运输等费用；第二是仅控制这个部门的支出，却有可能伤害其他部门的业绩，例如少加夜班，导致零售客户早晨无法补货。
　　同样，其他部门的成本控制也不会照顾仓储人员的好恶，例如在进场合同中太迁就卖场，结果导致大量的夜班。大家都知道，夜班配送是成本极高的。整体算下来，你的成本可能很高。
　　也就是说：物流成本控制强调的是控制企业的系统成本——根本不在于你在仓储、运输哪个成本环节上比对手做得好，而在于整个企业物流成本的控制上比对手做得好。
　　
　　物流成本发生在哪?
　　
　　当你开始考察本企业的物流成本，范围不应过窄(局限于部门)，也不应过宽过细，从而失去可控性。考察物流成本范围的几个要，点如下：
　　1．哪些环节要计算物流成本?广义物流的范围包括：采购物流(到生产商的制造物流)，仓库及配送中心的物流，从配送中心到顾客的物流。
　　2．在运输、储存、装卸搬运、包装等多种物流活动中，哪几种是物流成本的计算对象?如果你只计算其中的运输、储存等部分活动，物流成本自然不高。
　　3．把哪几种费用列入物流成本中?运费、保管费等企业向外支付的物流成本，或人工费、折旧费、修缮费、燃料费等企业内部的费用支出，究竟哪些列入，将直接影响物流成本控制的内容。
　　4．企业运行机制对成本的影响。实际上，不论是分销商还是制造商，物流结构在很大程度上受销售部门的制约，而物流结构又是决定物流成本的最大因素。因此销售体系一经决定，一大半物流成本就确定了。正如图1，在以销售部门为主体的物流成本形成机制中，销售政策一变，物流成本也随之而变。
　　
　　核算的基本框架
　　
　　知道了算什么，还要知道怎么算。如果分也分不出，算都算不清，是赚是赔都不知道，你怎么去控制成本?
　　我们首先看看物流成本核算和控制的一种基本框架：以作业成本法为基础，即借助物流活动和成本的两层分解，最终确立具体对象的成本，并衡量相应的绩效。
　　
　　1．成本划分标准
　　
　　所谓“横看成岭侧成峰”。物流成本可以按照多种标准进行划分(见表1)，从不同的角度反映不同的问题，以及企业的物流组织程度。
　　
　　2．选择角度
　　
　　这么多角度，当然要根据分析......