分部管理：核心指标克服鞭长莫及

　　分部管理心慌慌
　　
　　作为发展中的手机包销企业的管理者，我们发现，如何有效管理驻外机构主管，已成为众多发展中经销商越来越感到头痛的问题，这和制造商遇到的问题是一样的。
　　通常，企业在做大以后，都会面临着事业部形式或区域分部的分而治之模式，但又往往缺乏一套全面的考评检测体系，何况驻外人员上有政策下有对策。
　　那么，如何做到总部扫分部利益一致，促使分部或者驻外主管站在总部角度来经营管理呢?
　　如何促使驻外经理在经营管理中兼顾长期与短期利益，不为一时之利涸泽而渔呢?
　　总部如何在对分部统筹安排中做到整体与个体的平衡协调，构建各自的竞争力而非简单克隆呢?
　　在近两年的工作实践中，我们通过各类“指标”管理分部经理，效果不错。这种考评体系不仅能让领导者随时掌握公司经臂状况，分析潜在风险，还能利用及时反馈的考评结果改进分部管理。
　　
　　分部考核的黄金治理结构
　　
　　我们认为，经销商部部治理结构的黄金公式应该为：
　　当月考评得分＝利润指标+经营指标+管理指标+权重指标；
　　年度考评得分：月均考评分+资金回报率；
　　我们可以对每一个单项进行深入分析。
　　
　　利润指标
　　
　　盈利是各分部的根本职责，因为各分部是总部的利润来源，必须以此作为最重要的考核指标。
　　可以用年度利润目标的月均数作为分部每月的基本任务，用利润月完成率乘以权重。其中，权重大小可视企业经营业绩波动强弱而定，如果月波动不大，权重完全可以是100％，也就是月利润完成率乘以100分，得当月基本得分。
　　当然，年度利润目标的高低要看各分部所处的经营阶段。有的分部处于投入阶段，或是费用中心，那就只求收支平衡，略有盈余；有的分部已经进入成熟阶段，或是握有公司金牛类项目，要求利润最大化则理所当然。
　　
　　经营指标
　　
　　这一类指标意在控制分部经营中出现的各类风险。经销商运营中什么环节容易出事?库存和应收账款。
　　
　　1．库存
　　库存以实物形式占压着公司资金，库存时间延长，就会因技术更新、质量变化、市场需求等造成跌价损失。因此，产品在库时间成为控制损耗的关键性指标。
　　那我们如何控制产品在库时间呢?
　　建立库龄指标。
　　 所谓库龄指标，是指根据产品周转情况建立在库时间阶段，超过规定时间的视为超期库存，要计入考核，考核采用的是累计负激励和计提跌价准备等方式。
　　2．应收账款
　　避免应收账款风险，主要靠款期管理。市场情况不同，客户不同，分部得到的款期授权就不同。对于超过授权款期的要计入考核，并计提滞纳金。
　　通过经营指标管理，一方面要规避企业经营风险，更为重要的是提高流动资产周转率。这一点对于众多中小企业实施“以速度冲击规模”的成长战略，具有十分重要的意义。
　　
　　管理指标
　　
　　客户和员工是企业可持续发展的根本，所以我们提出了网络建设和团队建设两个指标。
　　1．客户网络建设指标
　　客户服务满意度和忠诚度是否有所提高?是否积极开拓了新客户?尤其是在渠道扁平化和清晰化趋势下，三四级市场开发得如何?
　　具体量化的指标可以包括；
　　客户档案完整性指标：员工是否及时拜访客户，解决问题，帮助......