家乐福：壮士断臂，重整河山待后生

　　在2005年初，零售巨头家乐福(Carrefour)发生了一系列的变革，令零售业内有些眼花缭乱，摸不清头脑——
　　2月2日，法国家乐福董事长兼首席执行官丹尼尔·伯纳德在掌舵该公司13年之后被迫辞职，原因是家乐福在法国本土业绩持续下滑，引起董事会不满。
　　新春刚过，家乐福宣布了旨在加强家乐福中国业务的新年工作计划。在新计划中，中国区原总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁，家乐福中国区总经理由原家乐福日本区总经理杜博华接任。另外，家乐福中国区设立东、南、西、北四个地区管理总部。
　　3月10日，新上任的首席执行官何塞·路易斯·杜兰与日本Aeon(永冠集团，即JUSC0吉之岛百货的母公司)签署协议以约100亿日元的价格全部售出其在当地的8家店铺。此举标志着这家困境中的法国零售商正式从仅次于美国的全球第二大零售市场上退出。
　　3月10日，家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市，以及2005年的两个综合超市项目给当地食品零售商Chedraui。
　　3月10日在家乐福公布的2004年业绩报告中，净利润从2003年的16．3亿欧元降至13．9亿欧元，降幅达15％，至于贡献了半数以上利润的法国业务，收益则下滑了8．3％……
　　
　　缘何败走日本?
　　
　　家乐福已建立起了庞大的零售帝国，却为何还要关闭自己的海外门店?从家乐福登陆日本时，决意要做日本零售市场的龙头老大，到最后以亏损约3亿欧元的代价败走日本这一事情，专家和市场人士普遍认为：家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，导致“水土不服”是主要原因。其具体表现为以下两个方面：
　　进货渠道窄，成本难以控制。据日本一大型超市连锁店的负责人说，外资超市最擅长的是控制成本，采取薄利多销的运营方式，但日本市场的特性是必须根据不同地区进行细致的价格划分，而不是一刀切。这一市场特性阻碍了外资超市在日本的运作。同时，日本和欧美国家在控制成本方面的做法也不尽相同，家乐福基本上是通过从生产厂家直接进货，减少流通环节来降低进货价格，但日本大部分产品都由商社代理销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。由于商业文化不同，无论家乐福公司如何努力，最终也只有55％的商品是直接从厂家进货的，另外45％的产品必须从中间商那里进货。
　　门店设于郊区，缺乏强势竞争力。日本家乐福超市大多选址在城乡结合部的郊区，但日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以也有时间上附近的超市选购新鲜食品，这样使得日本家乐福缺乏强势的竞争力，销售额不断地下滑。
　　
　　
　　还将会撤离哪些国家?
　　
　　2004年，家乐福开始剥离表现不好的非核心资产，先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市，以及在葡萄牙零售商Nodelo Continente 22％的股份。同时，其通过内部收购，实现了在希腊、波兰、法国、意大利等主要市场的稳定地位。到2004年末，全年净债务减少14％，即11亿欧元(见图表1)；利息保障增加10％，负债比率从107％降到90％。
　　随着家乐福出售日本和墨西哥的不良资产，其已经完成了将近10亿欧元的资产剥离。3月10日，首席执行官杜兰宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。虽然杜兰并未透露准备从哪些国家撤资，但通过图表2，我们可以看到目前捷克、斯洛伐克、瑞典、智利等国，家乐福的销售额都还无法跻身当地前三甲……
　　
　　家乐福：零售行业最国际化的企业
　　
　　家乐福作为全球第二大零售企业，门店遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲的20多个国家，其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛(wal-Mart)。通过图表2，我们可以看到在其发展的国家中，在家乐福进入的大部分国家中都已经处于食品零售行业的领先地位，也正是这一系列的高排名奠定了其全球连锁零售行业最国际化的企业地位。
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