伊利酸奶北京突围

　　2003年初的北京酸奶市场，被三元、光明、蒙牛、伊利四大巨头瓜分，伊利相对处于弱势地位。但是，一年后，伊利登上北京酸奶市场第一的宝座。本文为大家揭示其中的隐密与策略——
　　
　　背景回顾
　　
　　北京市场作为全国最大的酸奶消费市场，每年以30％～35％的速度在递增。产品的包装形态主要有袋装、瓶装、塑杯装、屋型装、随意装(子母装)5种，其中消费者最喜欢的包装形态是杯装，其次是塑料袋与瓶装。购买的场所主要是中大型商店。引业内的一句名言：得京沪者得天下，拥三北者称诸侯。各大乳业巨头深知北京市场的重要性，纷纷将其列为“战略型基地”市场。伊利在密云建厂，蒙牛在通州建厂、光明在顺义建厂，加上北京当地的三元，四大乳业巨头均已落户北京。
　　三元凭借其在传统袋装酸奶、瓶装酸奶方面的优势以及完善的销售网络与大众化的、温馨的品牌诉求，深受中老年消费者的青睐，光明以其城市的、科技的、时尚的品牌诉求为先导，辅之以品类齐全的产品、完善的现代通路深为年青消费者喜爱，蒙牛则更多地借助于其常温奶的销售渠道与产品牵动，在家庭装8连杯酸(奶)方面占据主动。
　　
　　伊利酸奶处境
　　
　　伊利酸奶相对处于弱势，产品整体市场占有率、加权铺市率均排名第四。
　　产品方面，杯酸、屋酸为发展重点，但没有一支单品销量能进入前三名。销量最差的单品每天不足O.3吨，平均到每家商店订单发生量只有几包、几杯。由此造成一系列的问题原材料不好安排、生产不好调剂、库存不好把握、物流配送难度大、商店投诉增多、销售谈判处于被动、账款经常被拖欠、部分单品面临被清码、客户信心不足、销售人员士气低下、营销费用居高不下、产品整体毛利贡献不足。另外，作为重点推广的家庭装8连杯酸的价格高于主要竞争对手蒙牛11％，但消费者可接受的价格却与蒙牛基本持平。
　　渠道方面，现代通路为发展重点，分销作为补充，但在现代通路的核心阵地(中大型商店)反而竞争不足，整体产品形象、货架陈列、助销、客情、销量远不如前三位。
　　
　　伊利酸奶问题诊断
　　
　　由此一系列的营销诊断表明：产品规划问题(包括价格)、渠道规划问题是导致伊利酸奶整体竞争力不足的主要原因。
　　产品规划方面，最大的问题就是缺少一支主力产品。
　　渠道规划方面，问题主要在于主渠道(中大型商店)的竞争力明显不足。
　　由此，可以确定伊利酸奶要想成功突围，实现快速增长，解决的首要问题就是主力产品的确定问题，其次是主力产品需在主渠道凸显的问题。同时还需要强化销售管理，切实保证计划的准确执行。
　　
　　伊利酸奶营销突围
　　
　　摆在伊利酸奶面前的挑战目标还有两个：2003年必须使销量翻一番，营销费用支持保持上年度水平。按照此规划目标，结合北京市场酸奶总量进行分析，伊利酸奶2003年必须实现市场地位由第四向第二或第一迈进。
　　阿基米德曾说：给我一个支点，我可以撬起地球。对于伊利酸奶来说，主力产品的确定、主渠道的凸显就是2003年的营销支点与营销杠杆。
　　
　　一、主力产品的确定
　　
　　综合各方面的因素得出：伊利家庭装8连杯酸可以担此重任，理由有四条。
　　1.家庭装8连杯酸是所有品类里容量最大、成长性最好的品类；
　　2.伊利酸奶的发展重点也是杯酸，拥有一流的生产装备；
　　3.主要竞争对手蒙牛在酸奶方面的运作尚处于摸索阶段，光明的发展重点在中高端市场；
　　4.伊利家庭装8连杯酸的价格只要下调10％(经过财务测算，可以接受)，与蒙牛家庭装杯酸的价格持平，就具有足够的市场竞争力。
　　确定主力产品的意义就是要做到此品类的市场第一。因为消费者往往只认第一，也只有做到了第一，才有可能解决一系列相关问题，才能带领其他产品成功突围。
　　但这只是解决了“机头”问题。就如一架飞机，机头是很重要，但整个飞机的牢固性、能耗支持是保证安全到达目的地的重要保障。为此，伊利酸奶还专门设计了两支防守型产品(屋鲜、屋酸)、一支......