柯达与富士，无论从品牌还是产品质量，甚至是整体实力上来说，我们并不能说谁优谁劣。但同在中国市场，富士却无法赶上柯达的辉煌。
长期以来，作为国内感光行业的两家领军企业，美国柯达和日本富士公司在中国市场由市场争夺战而演绎的各类故事和传闻从未间断过，富士“走私”胶片、富士施乐走私复印机、富士
离职人员散发《内幕揭密》等危机事件的接连发生，更是把富士推上了“风口浪尖”。而富士的老
竞争对手柯达则与中国政府、中国的公众和中国的
媒体保持着良好的关系，可谓“得道多助”。两者的
公关态势的具体市场反应就是富士在中国市场的节节败退，而柯达在中国市场上则一路高歌猛进。
《
危机管理》一书的作者Steven Fink所做的大量调查显示，80%的《
财富》500强公司的
CEO都认为，现在企业界面对的危机，就如同死亡一样，几乎是不可避免的事情。有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转，而危机困扰公司的时间平均历时8周半。这表明，面对客观存在的无法预见的危机，公司必须有一套良好的危机管理办法。
反观柯达和富士在中国市场的不同遭遇，除了基本的管理之外（作为国际著名的
跨国公司，两家企业都有着良好的管理）则反映出了公关的奇妙力量。柯达无疑是中国市场公关以及危机管理的胜利者和典范者，而它的最大对手富士无疑是中国市场公关以及危机管理的失败者。我们试图从柯达和富士在中国市场的政府公关、媒体公关、公众社会公关等角度剖析这两家企业在中国市场的公共关系管理体系以及危机管理的水平高下。
政府公关
著名市场营销学大师菲利浦·科特勒在我国提出了一个宽泛的营销概念——10PS，其中最后的两个是权力（POWER）和公共关系（PUBLIC RELATION）。而这两个“P”被称为“大市场营销”，其中POWER即是指跨国公司在中国必须学会怎么样与中国政府与当地的各级政府机关、行业协会打交道，以了解中国的政治状况，并通过政治途径为自己寻求良好的生存和发展环境。只有首先把政府关系搞好了，才有可能考虑如何有效地向中国人营销自己的产品和理念。作为柯达和富士这样的跨国经营企业来说，是否切实地做好政府公关、
消费者公关、媒体公关以及同业公关是决定其能否在这个市场长期生存和发展的重要因素和条件。跨国公司在进入中国之前或者进来之后，首先要考虑的就应该是政府公关的问题，如何与中国政府及各级地方政府建立良好的关系。而要建立理想的政府关系的途径无非有这样几个：一是公司高层领导访华，被我国重要政府首脑接见，并通过这种方式表达对中国市场前景的看好及扩大
投资的愿望，并承诺将积极促进两国间的贸易关系进一步向前发展等树立公司形象；二是与我国高层政府机构合作，比如联合设立
基金、协助政府进行科研项目开发等；三是改善地方政府的关系，建立多层次的合作关系。像
联合利华、
IBM、柯达、
安利、
摩托罗拉、
微软等公司高层近年来频繁访华，其中一个重要目的就是要建立和加强与我国各级政府的友好关系，以创造一个良好的生产和经营环境。
从柯达“98协议”和富士的“走私事件”我们即不难看出两家公司公关能力的高下。富士走私事件使得舆论界一片哗然，甚至惊动了中国政府有关部门，并决定加大打击走私的力度。柯达的“98协议”无疑是柯达中国公关史......
