战略驱动下的品牌收购

　　在中国的市场上，品牌已成为营销的最核心竞争要素。随着企业并购重组步伐加快，以及品牌资产化认识的深入，品牌运营日趋频繁，而品牌收购更是唱响了品牌运营的主旋律。
　　
　　收购是一种战略
　　
　　品牌收购无异于踩着别人的肩膀向上攀登，然而，这只是品牌收购的一种表象原因，更深层次的动因则是企业发展战略。总体来看，能成为品牌收购驱动力的战略意图主要有以下几种：
　　一、产品战略。品牌收购以完善产品为目的，而不是以直接打击竞争对手为目的。这主要包括两种情况：其一，完善产品线。2003年，宝洁公司在中国启动其以50亿美元收购的洗发护发品牌伊卡璐，收购前该品牌在美国美发品业位居第二。宝洁其他品牌（如飘柔、润妍、沙宣、海飞丝）的产品侧重于洗发护发，产品以化学成分为主，而伊卡璐草本精华系列则是天然植物，弥补了宝洁没有定型产品的不足。其二，完美化服务。2002年3月，百胜集团收购“美国快餐之父”艾德熊（A&W），通过品牌收购使消费者在美国百胜集团下属的任何一家快餐店就餐，都可以同时买到百胜旗下的各品牌快餐：肯德基、必胜客、艾德熊，多品牌组合服务很受欢迎。
　　二、细分战略。市场细分包括按区域细分、按产品细分、按目标客户群细分等方式，在细分战略下，品牌成为每一细分市场的标志。TCL公司在收购乐华品牌之前，其旗下已经拥有TCL、施耐德和Govedio三个家电产品品牌，其主要策略是针对不同营销区域和不同消费结构层次，在国内、国际市场上积极开展多品牌市场战略。
　　三、防御战略。构筑品牌防御体系，打造品牌金字塔，填补品牌空白，形成强大的品牌阵营。2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大中国知名品牌，其“金字塔战略”终于得以梦圆。
　　四、遏制战略。很多跨国企业为进入中国市场，先选择优秀的合作伙伴并以合资作为跳板，最终实现独资独立（如伊莱克斯）。然而，就是在合资过程中，外资以品牌净化为目标，遏制中方品牌，如“活力28”、“富康（轿车）”等品牌都有此经历。
　　五、纵深战略。在业务上采取前向或后向一体化战略，使经营业务产业化。去年8月，京东方以10.5029亿港元收购冠捷科技，冠捷科技CRT显示器产销量全球第二，TFT-LCD显示器产销量全球第四；加上已有的全球第五的STN-LCD和VDF，京东方完成了平面显示器件、显示器与笔记本电脑制造、显示器销售的纵向整合，并实现产业升级与跨越。
　　六、形象战略。中国企业收购国际企业、小企业收购大企业都会产生“轰动”，而这种轰动更容易树立品牌形象。
　　七、国际战略。法国达能进军中国市场，采取“收割战略”，与当地领导品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从达能的统计资料看，有70%的营业额来自当地的领导品牌。
　　八、投资战略。收购方看好收购品牌潜力，经营自用或包装后转让。雀巢公司出高价收购罗特里糖果商，使品牌在英国第一次成为新闻标题。雀巢公司以45亿美元的高额溢价收购了账面价值仅为收购总价款17%的罗特里公司，使后者股价从475便士涨到1075便士。支付如此巨额资金，绝不是为获得罗特里本身所有的资产，更重要的是为它将来的超常潜力“买单”。
　　九、扩充战略。当企业进入新的行业领域时，不对原来品牌做过度延伸，而是采取收购品牌的办法，使每个行业都有代表性品牌，借势快速成长，不会导致原有品牌过“累”。达能在法国主要有三大主业，每个主业都有一个品牌：酸奶品牌达能、饼干品牌卢（LU）、瓶装水品牌益维安（Evian），后面两大品牌是收购的。
　　十、分销战略。这是指收购品牌主要是想利用被收购品牌的渠道，但单纯以此为目的的情况并不常见，还要和其他战略结合。
　　十一、......