2004年中国
饮料行业开始了第二次洗牌，作为
娃哈哈核心
竞争力之一的联销体营销
模式，面临着前所未有的挑战。联销体是否还具有生命力？联销体还能走多远？
什么可以成为一个企业的核心竞争力? 答案可能是人才、技术、资源，也可能是管理、
战略、
企业文化。
但在宗庆后的眼中，营销网络才是企业最重要的、最有价值的资源和资产。他认为，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。娃哈哈的联销体、娃哈哈在全国建立的“蛛网”般的营销网络，就是娃哈哈长久以来争胜市场的核心竞争力。
联销称王
娃哈哈的成功得益于联销体营销网络的建立，联销体是娃哈哈快速成长的主要推动力量之一。正是凭借自己独创的联销体营销模式，使娃哈哈在与
乐百氏的乳酸菌儿童饮料大战，与两乐的错位竞争，与
农夫山泉的概念之争中，均立于不败之地，并成为中国的饮料之王。2003年，娃哈哈饮料以370万吨的总产量，以15.6%的综合市场占有率，成为中国饮料界名副其实的王中王。位居
可口可乐、
百事可乐、吉百利、科特这4家
跨国公司之后，在世界饮料企业产量排名中位居第五。是联销体缔造了中国饮料业发展的一座里程碑。
从表面理解，联销体同通常的代理模式没有什么区别，但其内涵却大有不同，值得玩味。所谓的联销体运营模式，简单的说就是品牌商与
代理商共同开拓和维护市场。这种模式建立在市场是大家的、品牌是
厂商共有的、利益是共同的，这样一种理念之上。
经销商的利益是联销体营销模式的核心，娃哈哈保证在约定区域内，只发展惟一一家特约一级经销商，保证特约一级经销商的独家经销权。特约一级经销商在自己的区域内发展特约二级经销商和二级经销商，二级经销商在乡镇发展三级经销商。娃哈哈把一个市场分给一个经销商
经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，提升娃哈哈的品牌形象。娃哈哈
促销的中心也是经销商，通过常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分
利润让给经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。
经销商管理同样是联销体营销模式的核心，娃哈哈推出了三项管理措施。最为著名、重要的是保证金制度，每年开始，特约一级经销商要根据预计的经销金额向娃哈哈交纳一笔预付款，娃哈哈按同期
银行的存款利率支付利息。特约二级经销商因需要支付一定的预付款可以获得比普通二级经销商优惠的政策。其二是严格划分区域并对所有经销商合理布局、划分责任
销售区域，消灭销售盲区，以彻底杜绝
窜货现象，避免因经销商销售......
