品牌触点管理

　　近两年品牌触点管理（brand touching ponit management）可以说是一个热门话题。越来越多的企业也开始尝试着寻找自己与消费者之间的品牌触点所在，试图对这些MOT（关键时刻）进行有效的管理。以睿途咨询2007年对中国地区上市公司品牌管理者的调研统计来看，开始使用触点来尝试规划品牌的案例占到5.2%，比2006年上升4%。以行业来分类的话，会发现以触点来管控品牌的企业主要集中在零售、餐饮、娱乐主题公园甚至是互联网等行业，占到了78.2%，这也符合睿途咨询对于不同行业所处品牌阶段的判断（睿途咨询判定这类行业处于品牌2.0时代）。而当被问到“以触点管控规划品牌实施过程中最大的困难”时，67.4%的品牌管理者认为，触点管控目前最大的障碍在于“触点管理慢慢演化为一种行为规范，丧失了触点管理的初衷—抓住‘关键时刻’（MOT）”。

　　“管理接触点”概念是由北欧航空公司前任总裁卡尔宗（Jan Carlzon）提出的。他把它形象地称为“关键时刻”（moment sof truth，简称MOT），他认为只要在最能给顾客留下好印象的地方（每个触点）竭尽全力，就能从消费者体验上成功地塑造品牌。然而，究竟要在哪些触点重点发力，每个触点应该达到怎样的目的，每个触点应该输入哪些品牌元素，卡尔宗并没有回答。

　　睿途咨询认为，企业在引入品牌触点管理时首先必须问清楚自己：每个触点应该指向哪个方向？

　　换句话讲，这个触点究竟要发挥什么样的功能？

　　为什么以前很多公司在品牌管理上引进触点管理效果不明显？在于这些公司没有抓住触点管理的指向方向，这直接导致了触点管理只在单个层面上进行“完美表演”，没能形成突破性的合力。只有在每个触点背后输入品牌的核心价值，使得各个触点的功能在战略层面上达成一致，才能从根本上起到触点管理的作用，引爆出强势的品牌动力。品牌触点管理本质上是一种品牌核心价值落地的工具，企业只有在每个触点上有意识地输入品牌的核心价值，触点管理才能真正为品牌力的提升增加效力。换句话说，品牌触点管理是一个动态的输入过程，它必须从“Touching ponit（接触点）”向“Tipping point（引爆点）”过渡，以品牌核心价值为中心进行客户体验积累，最终实现引爆。

　　星巴克与其说是一个零售服务品牌，不如说是一个体验性品牌。它的成功在于它抓住了品牌2.0时代的本质：抓住消费体验，构成了消费者的一种生活方式。所以星巴克能够斗胆地放出广告，得意地说“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。星巴克销售的不仅仅是一杯咖啡，还有其独特的咖啡文化和温暖、舒适、香气四溢的消费环境。人们可以在星巴克看书、聊天，甚至是工作，享受其惬意的氛围。

　　星巴克品牌的核心价值是什么？其创始人霍华德?舒尔茨（Howard Schultz）的回答是：人情味儿、享受、休闲并富有情调。星巴克的独特体验源于它在消费者的整个消费流程中把这些要素有效地注入。比如，冲咖啡时要打出绝佳的奶泡，直到蒸汽与牛奶结合发出“嘶嘶”的声音（此触点注入“富有情调”）；将咖啡交到客人手上时，一定要眼神交会、微笑和答谢（此触点注入“人情味儿”）。

　　以前我们讨论星巴克的体验式营销，也反复地提到它的触点管理，但是忽视了一个最为重要的因素，这些触点管理、这些细节设计有着一个统一的方向，那就是星巴克的品牌核心价值。只有在这个层面进行触点管理的设计，才能有效地撬动品牌资产的提升。

　　同样还是星巴克的故事。在过去的10年里，为了扩张而采取了种种措施，试图提高企业的运作效率：引进了浓咖啡机，密封袋装的咖啡粉取代了现磨咖啡豆，加快了咖啡出品的速度；推出了快餐，试图扩大利润源。从每个触点来讲，星巴克的服务能力似乎增强了，但是结果如何呢？

　　星巴克客流量严重下滑，股价下跌。而这一切的根源在于星巴克在过快的扩张中虽然通过触点保持甚至提升了服务能力，但是由于扩张中触点内容的变动没有整体性地指向星巴克的品牌核心价值—“人情味儿，享受、休闲并富有情调”，造成了星巴克整体性的体验丧失：引进了浓咖啡机，却阻碍了咖啡调制师与顾客的互动；密封袋装的咖啡粉取代了现磨咖啡豆，咖啡香味也就不复存在；科学化......