购并期间让员工敬业工作

　　当企业合并时，职业前景的不确定性会破坏员工努力工作的激情。这里，讨论了企业主怎样激励雇员以帮助他们提升业绩。

　　今天的企业面临一个最重要、最有挑战性的问题，就是获得和保持员工在企业内的敬业度，不至受到一波又一波的变革影响，而这又是企业正常运营最为基本的要素。因为，当员工身边所有的事情都在变化时，唯一不变的就是他们要继续敬业地履行职责。但在今天的商业界，重组与并购，以及与此相关的员工裁减，都让HR人员面临让员工保持敬业的挑战。

　　面临的巨大挑战

　　2004年底，深圳A公司启动其有史以来最大的产品，试图以此赢得未来的竞争优势。这是一个当时流行的健康食品，旨在取代非健康导向的产品。由于与一些公司在市场上有直接的正面竞争关系，产品刚一上市，就遭到了竞争对手强烈的压制。尽管A公司的产品非常好，A公司也投入了大量的广告与市场开发预算，但这些努力还是在市场上碰到了意想不到的抵制和剧烈竞争。

　　新产品推广最后失败了，2005年中，随着对公司走出困境能力的质疑，员工士气开始滑落。“大多数员工都知道，在马上要到来的2006年，公司可能会被淘汰出局，在新产品推出受挫后，很多员工就开始考虑公司的前途问题。”人力资源总监刘江回忆说，“公司只有两条路子：承认失败并顽强坚持直到最终出售，或是选择另一条路子证明自己还是一个弹性很强的组织。高管人员最终选择出售给生物医药企业B公司。”

　　在那个“阴沉的夏季”里，很多A公司员工在公司被购并时失去了工作，成为不适合A企业或者B公司专注主营业务的牺牲品。“新东家生物医药企业原来做糖果生产制造。公司员工都觉得自己是‘离开了水的鱼’，认为需要重新审视自己的现状，即使之前在公司内业绩非常优秀的员工也不例外。可以说，在并购期间，员工的士气下降到了冰点，当时我的感觉是，明天一早到办公室，公司可能会很多人提出离职。”刘江说。

　　毋庸置疑，刘江面临一个非常大的挑战：在并购期间有效地将员工对未来的焦虑甚至悲观情绪成功化解，使他们个人与集体的能力都获得释放！

　　重振信心

　　“经过调查了解，我发现员工对新产品也相当有信心，所顾虑的只是公司的运作方式是否符合市场需求。”刘江决定先从提振员工对公司的信心着手。

　　首先，公司公开承认前段时间市场策略方面的确存在问题，经营业务包括重新调整广告方向，回到核心产品上，重点改善新产品开发流程，提供变革管理培训，并在销售层面执行新的“走进市场”战略。

　　新产品的失败，也使公司认识到组织存在几个问题，需要根据核心业务来解决。同时公司需要更强的责任心，推动整个组织围绕目标做工作，以及更为坦率公开的沟通。

　　在总裁的带领下，企业的领导力团队发动了四个战略，推动组织达成预期销售目标，同时让员工改善业务绩效。这四个战略是提升绩效标杆、管理变革、保持员工和帮助同事。

　　提高业绩标杆

　　新产品从启动到失败留给公司的教训非常深刻，“它告诉我们，尽管我们有一个宏伟的目标，在组织内也针对这个目标做了很多工作，但这些目标并不是很明确。不同层级的员工并不是对他们各自的工作直接负责任。”刘江说。

　　管理层在业绩标杆上随即做出了变革，即将组织上下可浮动的目标与个人应对的业绩结果保持关联。这样，每个员工都会将目标与达到最高绩效的方式联系起来，每个季度朝着这些目标取得进步。同时，这也就发出了一个信息，即每个人都参与了企业的成功。

　　提高业绩标杆......